ESIC Digital Economy and Innovation Journal

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Transformación de estructuras organizacionales en grandes empresas

Transformation of Organizational Structures in Large Companies

Darley Biviana Pacheco-Cubillos 1

Universidad de Barcelona

bpacheco@ub.edu

Recibido: 26/06/2023
Aceptado: 28/07/2023

RESUMEN

El objetivo de esta investigación es examinar cómo las empresas de gran tamaño pueden transformar su estructura organizativa jerárquica hacia una más ágil. Se detectan patrones y desafíos inherentes a esta transformación, empleando la teoría de contingencia como marco conceptual. El sector financiero se selecciona como campo de estudio, y se realiza un análisis cualitativo mediante cinco casos de estudio, utilizando a los gerentes de transformación como principales entrevistados. Esta investigación contribuye a la identificación de factores de éxito clave para las empresas durante el proceso de transformación de su estructura organizacional. Los resultados revelan que las grandes empresas pueden reducir el número de niveles en la jerarquía, pero no pueden abandonar por completo su estructura, pueden incorporar grupos interdisciplinarios que fomenten la colaboración y la toma de decisiones ágiles. Asimismo, se destaca que no existe una única forma de llevar a cabo esta transformación, ya que su implementación depende del contexto específico de cada empresa. Este estudio amplía el entendimiento sobre cómo las empresas de gran tamaño pueden adaptar su estructura organizativa jerárquica hacia una mayor agilidad. Los hallazgos resaltan la importancia de la adaptación de estrategias según el contexto empresarial. Estos factores de éxito identificados pueden guiar a otras organizaciones que enfrentan desafíos similares en su proceso de transformación, impulsando prácticas empresariales más flexibles y eficientes en el actual entorno de negocios.

PALABRAS CLAVE

Agilidad; estructura organizacional; empresa; transformación; TEO (Transformación de estructura organizacional)

CÓDIGOS JEL

O30; O33; O15

ABSTRACT

The objective of this research is to examine how large companies can transform their hierarchical organizational structure into a more agile one. Patterns and challenges inherent to this transformation are identified, employing contingency theory as the conceptual framework. The financial sector is selected as the field of study, and a qualitative analysis is conducted through case studies, using transformation managers as the main interviewees. This research contributes to the identification of key success factors for companies during the process of transforming their organizational structure. The results reveal that large companies can reduce the number of levels in the hierarchy, but cannot completely flatten their structure; they can incorporate interdisciplinary groups that foster collaboration and agile decision-making. It is essential to note that there is no one-size-fits-all approach to implementing this transformation; instead, the context-specific nature of each company plays a critical role. The study expands the knowledge base surrounding the adaptability of large corporations in adjusting their hierarchical organizational structures to accommodate agility effectively. It underscores the significance of tailored strategies that align with the distinct business context of each company. The identified success factors offer valuable guidance to other organizations facing similar transformational challenges, promoting the adoption of more flexible and efficient business practices in the contemporary and dynamic business landscape.

KEYWORDS

Agility; organizational structure; enterprise; transformation; OST (organizational structure transformation)

JEL CODES

O30; O33; O15

OBJETIVO

Examinar cómo las empresas de gran tamaño pueden transformar su estructura organizativa jerárquica hacia una más ágil.

METODOLOGIA

Investigación cualitativa con encuestas de preguntas abiertas a gerentes de transformación en el sector financiero, aplicando análisis descriptivo y narrativo.

RESULTADOS

Las empresas de gran tamaño no pueden reducir demasiado sus niveles jerárquicos para aplanar la estructura, pero si pueden transformar los roles y la cultura de trabajo.

LIMITACIONES

La cantidad de encuestados es reducida debido a su perfil de gerente de proceso de transformación y/o tecnología.

IMPLICACIONES PRÁCTICAS

Este estudio entrega un listado de factores claves de éxito a tener en cuenta por las empresas que tengan la iniciativa de realizar una transformación de estructura organizacional TEO.

INTRODUCCIÓN

La estructura organizativa fue mencionada tempranamente en la teoría de contingencia cuando se establecieron los dos tipos esenciales de sistemas organizativos dentro de las empresas, el mecánico y el orgánico. Este último se caracteriza por una estructura en red, una interacción horizontal más significativa y la asignación de autoridad mediante consenso a la persona que mejor conoce las decisiones específicas en lugar de una simple jerarquía (Burns y Stalker, 1961). En la actualidad, los sistemas orgánicos han sido ampliamente abordados en diferentes estudios que han propuesto tipos de estructuras organizativas, como la estructura plana (Kurniawan y Hamsalb, 2019; Kuusisto, 2017; Liu et al., 2009), la estructura organizativa orgánica (Junior y Saltorato, 2021; Muafi et al., 2020), la estructura organizativa adhocrática (Feizabadi et al., 2021) o holacrática (Schwer y Hitz, 2018), e incluso surgen híbridos de la estructura organizativa matricial (Kiruba Nagini et al., 2020).

La teoría de contingencia, según planteada por Burns y Stalker (1961), establece que el segundo tipo de sistema orgánico es aplicable únicamente a aquellas empresas que se encuentren en "condiciones de cambio". Esto implica que cuando una empresa opera en un entorno caracterizado por la volatilidad, donde las demandas del mercado experimentan constantes variaciones y la organización mantiene diversas relaciones e interdependencias con factores y actores externos, se configura un escenario en el cual la adopción de una estructura organizativa de tipo orgánico resulta apropiada. Esta distinción es de relevancia sustancial en la literatura académica, debido a que estas condiciones de cambio generan una imperante necesidad para que las empresas sean capaces de responder con rapidez y eficacia a los requerimientos del entorno, las demandas del mercado y las modificaciones externas.

John Child, otro gran contribuyente a la teoría de contingencia, mencionó en su estudio que la toma de decisiones se emplea mucho tiempo dentro de las organizaciones y se pierden oportunidades de negocio (Child, 1972). La rapidez con la que una empresa reacciona ante una interrupción en su entorno es un impulsor clave de la estrategia empresarial y el desempeño de la empresa (Appelbaum et al., 2017). Adicionalmente, las tres variables que deben considerarse al evaluar la necesidad de implementar este tipo de sistema orgánico son el entorno, el tamaño y la tecnología (Child, 1972). Es interesante ubicar estas variables en el caso de las empresas del sector financiero, que coinciden en tener esta triangulación. Es posible considerar al sector financiero como un fuerte candidato para utilizar sistemas organizativos orgánicos, ya que las empresas se encuentran en medio de un entorno en constante cambio (Jeucken y Bouma, 1999), tienen un tamaño grande en la mayoría de los casos (Murphy y Tucker, 2021) y su base operativa es la tecnología (Ozdemir et al., 2006).

Es ampliamente reconocido que la transformación de la estructura organizativa representa un desafío complejo en las empresas de gran tamaño (Imran et al., 2021), y el área de recursos humanos enfrenta dificultades y retos significativos (Kiruba Nagini et al., 2020; Kohli y Johnson, 2011). Sin embargo, no existe una especificación estratégica clara sobre cómo proceder para llevar a cabo el cambio en la estructura organizativa en el contexto de una empresa de gran envergadura. Investigaciones anteriores sobre la transformación de la estructura organizativa (TEO) en empresas grandes han destacado aspectos como la recopilación de indicadores clave de rendimiento (KPI) (Osborn, 1998), contar con expertos digitales enfocados en la innovación, al mismo tiempo que se mantienen los expertos en el negocio (Kohli y Johnson, 2011) y finalmente el orden en el que se hace dicha transformación (Rahimi et al., 2020).

Lamentablemente, estos puntos son solo directrices básicas y la literatura requiere más información para lograr crear una estrategia más detallada para este proceso. ¿Cómo puede una empresa realizar la transición de una estructura jerárquica a una estructura ágil? Esta reorganización del equipo de trabajo y la transición serán factores críticos para lograr el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos de responder rápidamente a las cambiantes necesidades del entorno (Kohli y Johnson, 2011). Por lo tanto, el objetivo de esta investigación es establecer los factores claves que se deben considerar dentro de la estrategia que las empresas grandes puedan aplicar para transformar su estructura organizativa actual, basándose en la teoría de contingencia (Burns y Stalker, 1961), teniendo en cuenta que en la gestión de este tipo de escenarios complejos no existe una única forma de resolución.

MARCO CONCEPTUAL

1. Agilidad

Las definiciones de agilidad han existido durante muchos años y en el entorno empresarial; se refiere a la capacidad de operar un negocio de manera rentable en un entorno competitivo donde las necesidades de los clientes cambian de manera impredecible (Goldman et al., 1995). En 1999, se definió la empresa ágil como aquella que puede gestionar y aplicar el conocimiento de manera equilibrada y efectiva (Dove, 1999), y como la capacidad de enfrentar cambios inesperados y amenazas desconocidas para lograr la supervivencia en entornos empresariales (Sharifi y Zhang, 1999).

Posteriormente, la agilidad se definió como la velocidad y flexibilidad con la que la organización responde a las cambiantes necesidades del mercado (Ganguly et al., 2009). Hoy en día, la agilidad desempeña un papel altamente relevante como impulsor del rendimiento empresarial, siendo un factor crítico en la digitalización (Appelbaum et al., 2017) y el emprendimiento (Xing et al., 2020).

En la literatura, la agilidad se ha aplicado en diferentes tipos de empresas, tanto las habituales (venta minorista, automotriz y sector bancario) (Marshall et al., 2020), como en otros sectores diferentes como la educación (Menon y Suresh, 2021), hospitales (Tolf et al., 2015) o la industria militar (Rahimi et al., 2020). Se ha reconocido su influencia en la transformación digital (Verhoef et al., 2019) y en la estrategia de recursos humanos (Dyer y Shafer, 1998). Sin embargo, uno de los sectores que ha impulsado mucho y ha invertido en agilidad es el sector financiero, que es uno de los principales consumidores de tecnología (Zareapoor y Shamsolmoali, 2015) y se encuentra en un entorno cambiante (Jeucken y Bouma, 1999).

La teoría de contingencia estableció una premisa esencial relacionada con la agilidad cuando mencionó la aplicación de sistemas orgánicos, especificando el caso puntual de "condiciones de cambio" (Burns y Stalker, 1961). La agilidad es el tema empresarial que busca resolver la necesidad de las empresas de responder más rápidamente a dichos cambios utilizando estrategias. Una empresa ágil es un enfoque que busca encontrar la estrategia necesaria para abordar rápidamente estas situaciones cambiantes (Goldman et al., 1995).

2. Formas ágiles en estructuras organizacionales

La idea de las estructuras organizativas ágiles nació con la Teoría de la Contingencia, que definió dos sistemas organizativos: mecánico y orgánico (Burns y Stalker, 1961). En el primero, el control y la toma de decisiones se llevan a cabo mediante una estructura jerárquica, diferenciación especializada de tareas e interacciones verticales permitidas solo entre el líder superior y la persona subordinada. Por otro lado, el sistema orgánico es lo opuesto organizacionalmente, con más interacciones horizontales y un control basado en una estructura de red, comunicación y autoridad a través del conocimiento en lugar de un estatus jerárquico.

En la actualidad, la estructura se define como las relaciones entre los elementos que constituyen un sistema. En el caso de la estructura organizativa, se manifiesta a través de un marco que incluye componentes duros y blandos que logran los objetivos a través de la sinergia (Ahmady et al., 2016). Esta estructura organizativa está relacionada con la agilidad y las estructuras más planas se reconocen como más adecuadas para la agilidad organizativa (Kurniawan y Hamsalb, 2019), mientras que las estructuras jerárquicas verticales siempre serán más lentas debido a que tienen menos velocidad en la toma de decisiones y la implementación. Por lo tanto, este enfoque ha generado estudios que analizan los tipos de estructuras organizativas y su compatibilidad con la agilidad, como la empresa virtual (Liu et al., 2009); estructura organizacional holacrática (Robertson, 2015); estructuras duales (Schwer and Hitz, 2018); o estructura organizacional ágil de 360-grados (Kiruba Nagini et al., 2020).

Algunas formas que se han propuesto en la literatura para modificar las estructuras organizativas en un contexto ágil son formar equipos más pequeños e independientes con habilidades para tomar decisiones (Kurniawan y Hamsalb, 2019), tener una baja formalización y descentralizar la organización (Kuusisto, 2017), reducir la jerarquía (Junior y Saltorato, 2021) o definir una estructura organizativa fluida (Feizabadi et al., 2021). Esta propuesta de transformar la estructura organizativa se convierte en un desafío en las organizaciones grandes debido a la transversalidad necesaria para mantener la comunicación y coordinación entre muchos grupos (Schwer y Hitz, 2018). A pesar de las dificultades que puede tener la transformación estructural, las empresas están interesadas en implementarla, ya que la agilidad es un factor esencial en el desempeño y éxito de estas organizaciones (Appelbaum et al., 2017).

Desafortunadamente, la implementación de cambios en las estructuras organizativas genera conflictos relacionados con los recursos humanos. En primer lugar, existe el dilema entre contratar nuevos empleados altamente cualificados en tecnología con habilidades innovadoras o capacitar al personal antiguo de la empresa con un amplio conocimiento del negocio. Por lo general, las empresas gestionan una combinación de estas dos opciones. Sin embargo, esta situación genera un segundo punto de conflicto, un choque entre dos grupos de personas con perfiles muy diferentes, hábitos de trabajo y culturas organizativas (Kohli y Johnson, 2011). El tercer desafío es el alto índice de rotación de nuevos recursos y el capital intelectual que requiere diferentes estrategias de retención (Kiruba Nagini et al., 2020).

Dentro de las transformaciones digitales, el cambio en la estructura organizativa es uno de los más difíciles de implementar, pero también uno de los más significativos. Por lo tanto, se ha sugerido la creación de centros de aceleración que reúnan personal de diferentes partes de la empresa, además de la incorporación de expertos en tecnología digital para crear una fuerza laboral conjunta con objetivos específicos dentro de la organización hacia la agilidad, o la adquisición de empresas digitales como startups (Imran et al., 2021).

Considerando la complejidad de la transformación de la estructura organizativa en empresas grandes, ya que no pueden ser completamente planas debido al alto número de empleados (Schwer y Hitz, 2018), no existe una respuesta clara en la literatura sobre cómo se debe implementar este proceso de transición sin afectar su continuidad natural, ni cuál es la estrategia para formar nuevos equipos de trabajo que den forma a una estructura de trabajo ágil. Por lo tanto, el objetivo de la investigación es analizar cómo una gran empresa con un alto número de empleados puede transformar su estructura organizativa tradicional en una ágil. ¿Cuáles son los principales desafíos y oportunidades que puede enfrentar durante esta transición? Esta transición hacia la agilidad es necesaria para que las empresas enfrenten las nuevas demandas del mercado y mantengan su competitividad y supervivencia en el sector correspondiente. Por lo tanto, este artículo busca ampliar el conocimiento sobre este tema y contribuir tanto a académicos como a profesionales en el campo de las transformaciones de estructuras organizacionales (TEO). Estas preguntas de investigación se pueden determinar a través de las siguientes hipótesis de partida (HP):

HP1: No existe una única manera de implementar TEO debido a que cada empresa es diferente.

HP2: Las empresas de gran tamaño no pueden tener una estructura totalmente plana, pero pueden reducir el número de niveles jerárquicos en la implementación TEO.

HP3: Las grandes empresas necesitan una estrategia para hacer TEO teniendo en cuenta su dependencia tecnológica y ambiente cambiante.

HP4: Los elementos incluidos en la estrategia pueden afectar positiva o negativamente en la implementación de TEO.

Desde el punto de vista de la agilidad, el sector financiero es una actividad económica que requiere una rápida comunicación con los clientes lo cual se basa en servicios financieros digitales. Esta industria opera la mayoría de sus negocios a través de software y bases de datos, lo que genera que su base tecnológica necesite agilidad en la implementación y funcionalidad. Por otro lado, gestionar activos y ofrecer cobertura monetaria son negocios particulares donde está prohibido tener problemas con los clientes. Si esta situación ocurre, estos problemas deben resolverse con inmediatez.

Las empresas financieras son uno de los principales consumidores de tecnología (Zareapoor y Shamsolmoali, 2015), lo que genera un contexto de alta digitalización y una gran necesidad de innovación (Ibarra et al., 2020), combinado con un entorno cambiante que crea un escenario perfecto para implementar agilidad (Appelbaum et al., 2017). Por lo tanto, es crucial aplicar la transformación organizacional para adaptar la estructura organizativa a la velocidad del mercado.

METODOLOGÍA

La presente investigación cualitativa utiliza el método de estudio de caso enfocándose en cinco grandes empresas financieras. Este tipo de empresas presentan una complejidad significativa debido a su tamaño (Jeucken y Bouma, 1999). Por otro lado, estas empresas, a su vez, tienen un alto uso de la tecnología en sus plataformas y procesos comerciales, y se encuentran en un entorno de mercado volátil, lo que genera necesidades de digitalización y adopción de agilidad.

Este método tiene como objetivo la investigación sobre los factores claves para el establecimiento de una estrategia para una gran empresa que desea transformar su estructura organizativa jerárquica actual en una ágil. En este caso, la investigación cualitativa requiere primero desarrollar una conceptualización y abstracción del mundo natural a través de la observación. De esta manera, será posible proponer un marco que establezca las relaciones teóricas, las cuales se podrán validar en el futuro con diferentes estudios cuantitativos. El método puntual de los casos de estudio permite analizar en profundidad empresas (Yin, 1984) que ya han llevado a cabo este proceso y pueden proporcionar información importante sobre el procedimiento, como los detalles de implementación, desafíos y dificultades.

Selección de casos

Basándose en las ideas generadas a través de la revisión de la literatura, la investigación tiene como objetivo comprender las oportunidades y desafíos de TEO en grandes empresas. Los casos de estudio son herramientas poderosas para una amplia variedad de métodos de investigación con el fin de alcanzar este objetivo. En cierto sentido, no están sesgados en su comprensión de la realidad; pueden ser exploratorios para crear nuevas ideas o constructivos para resolver algunos problemas (Yin, 1984). De esta manera, se proporciona un estudio intensivo sobre TEO. Los resultados del estudio de caso completado pueden ser transferidos a investigaciones nuevas y avanzadas en el mismo ámbito.

Los cinco casos seleccionados para la investigación se obtuvieron de la base de datos presentada por Forbes en el año 2021 con las 2000 empresas más grandes del mundo que han resistido la pandemia de Covid-19 (Murphy y Tucker, 2021). Para seleccionar los estudios de caso, se utilizó el criterio de muestreo de Patton, que siguió los siguientes puntos (Patton, 1990):

La empresa debe estar en la Unión Europea y en territorios de América Latina para tener una variedad de países desarrollados y en desarrollo. Después de aplicar el primer criterio, se encontraron 32 empresas en América Latina (AL) y 269 en la Unión Europea (UE), utilizando el país de origen de la empresa como criterio de selección. Además, para reducir el número de empresas, se aplicó el segundo criterio:

La empresa debe provenir de un país que haya experimentado un crecimiento en competitividad digital en el último año para dar enfoque en las empresas con alto uso de tecnología, según el informe Ranking Mundial de Competitividad Digital (IMD, 2021) se realiza este filtro. Después de aplicar el segundo criterio, hay 29 empresas en AL y 249 en la UE.

En el siguiente criterio la empresa debe tener un rendimiento aceptable según los datos obtenidos de la lista de Forbes en cuanto a ventas, ganancias y activos; esto para dar enfoque en las empresas que han tenido un proceso de transformación exitoso, y han mantenido su estabilidad económica. Después de este criterio, la selección cuenta con seis empresas en AL y 34 en la UE.

El último criterio es elegir empresas del sector financiero, obteniendo cuatro en AL y 16 en la UE.

Finalmente, se obtienen cinco casos que cumplen los criterios, teniendo en cuenta el proceso de selección de empresas de países en vías de desarrollo y desarrollados.

Según Yin (1984), un investigador debería utilizar un mínimo de cuatro casos y un máximo de doce. Los casos por debajo de cuatro no ayudarán a desarrollar ninguna teoría específica, y los casos por encima de doce serían demasiado complejos para el análisis de datos. Por lo tanto, el criterio de mantener cinco casos justifica el criterio de Yin.

Los cinco casos elegidos para el estudio son una compañía de seguros francesa y dos bancos españoles como empresas en países desarrollados; dos compañías financieras colombianas, un banco y una compañía de seguros como empresas de países en vía de desarrollo.

Recolección de datos

Los datos se recopilarían a través de entrevistas semiestructuradas, entrevistas con gerentes que participaron en el proceso de transformación TEO. Estos gerentes ocupan cargos en el punto central de la transformación organizacional, como gerentes de transformación o gerentes de tecnología. Dado que la investigación tiene cuatro hipótesis de partida de investigación que abordan diferentes aspectos del proceso, todas las hipótesis tendrán secciones de recopilación de datos diferentes.

Estas entrevistas se realizarían con la ayuda de un guion de entrevista estructurado, que generalmente consta de preguntas abiertas. Esta entrevista constará de cuatro partes. La entrevista suele durar entre 60 y 90 minutos, se grabaría en audio y se transcribiría en un guion. El criterio para elegir a los informantes para estas entrevistas es que los gerentes ocupen el cargo mencionado durante un mínimo de tres años y hayan participado en TEO. Se espera que cada empresa cuente con dos informantes que cumplan este criterio. Las entrevistas se llevarán a cabo del 1 de abril de 2022 al 30 de mayo de 2022, según la disponibilidad de los informantes. Se seleccionan las entrevistas como herramienta de recopilación de datos porque brindan experiencias personales en profundidad, que se utilizarían ampliamente para el análisis de datos. También capturan opiniones, comportamientos, experiencias y fenómenos, que son factores críticos en la investigación cualitativa.

RESULTADOS

Los datos obtenidos de las entrevistas consistieron en los textos transcritos de las entrevistas, que fueron analizados mediante técnicas de análisis cualitativo como el análisis descriptivo y narrativo. Se utilizó el software ATLAS.ti como herramienta de apoyo para realizar estas tareas. La creación de códigos e identificaciones para la detección de patrones fue útil para categorizar los hallazgos dentro de los textos. Esta categorización se realizó enfocándose en el objetivo de investigación, los conceptos dados en el marco teórico y las propuestas de investigación.

Posteriormente, se crearon redes para conectar los conceptos encontrados y relacionar los efectos, causas y asociaciones de los elementos más relevantes dentro de la teoría. Las entrevistas con los encuestados confirmaron las tres características que pueden justificar una transformación en la estructura organizativa: el entorno complejo, el gran tamaño y la tecnología como base de negocio. Los gerentes reconocieron la complejidad del sector financiero y su complicada interacción con factores externos. Muchas variables impactan constantemente el negocio, y se tiene complejidad adicional debido a que el modelo de negocio no solo incluye clientes finales, sino también otras empresas que utilizan sus servicios. Cada empresa tiene requisitos diferentes, lo que significa que una compañía de seguros necesita más adaptaciones y personalización en sus productos. Por otro lado, los bancos tienen productos específicos, por lo que los clientes utilizan estos productos sin una personalización particular. Sin embargo, los bancos tienen grandes cantidades de clientes. Finalmente, ambos tipos de empresas tienen una complejidad similar en su contexto.

De manera similar, el tamaño es una variable que aumenta en gran medida la necesidad de implementar este proceso de transformación. Estas empresas suelen tener muchas oficinas y sucursales en diferentes ciudades, zonas y países. Este tamaño genera un alto número de empleados y diferencias entre ellos. La coordinación y comunicación entre muchas personas crea desafíos para aplicar estrategias, esquemas de trabajo, alineaciones y retroalimentación. La capacitación es otro punto difícil en grupos grandes. La interpretación y comprensión de conceptos, marcos y gestión del conocimiento son más complicadas que en estructuras pequeñas.

El tercer elemento identificado en las entrevistas es la tecnología. Todos los entrevistados se refirieron al enfoque principal de la transformación en las áreas tecnológicas. El sector bancario y de seguros tiene una sólida base tecnológica debido a su flujo de negocio. Por lo general, los productos financieros son digitales, lo que está respaldado por sistemas de información, bases de datos y servicios web. La arquitectura de software está compuesta por un núcleo central y un conjunto extenso de aplicaciones. Desarrollar y mantener estas aplicaciones centrales requiere mucho trabajo. Además, el mercado demanda innovación en estos productos para mantener un nivel de competencia adecuado. Esto significa crear constantemente nuevos productos con nuevas tecnologías. Por lo tanto, exige a la empresa ser rápida en la entrega de productos y servicios financieros que deben ser lanzados al mercado de manera ágil.

Los resultados mostraron la necesidad de una transformación adicional. La TEO requiere un cambio cultural en la organización y en las personas. Para que la transición funcione bien, es necesario transformar el estilo de trabajo y la gestión de las personas. Por lo tanto, los empleados, la alta dirección y los líderes de nivel medio y alto deben comprender las nuevas funciones y roles. Solo con una transformación cultural es posible lograr una transformación exitosa de la estructura organizativa. Los encuestados estuvieron de acuerdo en que un cambio de mentalidad es clave para el éxito de la TEO.

La transformación cultural genera un impacto en las personas y a veces surge la posibilidad de resistencia al cambio. La resistencia no se limita solo a los empleados de niveles operativos, sino también a la alta y media dirección. Esta resistencia consiste en que las personas no quieren cambiar sus hábitos en el trabajo o su zona de confort, y depende de la estrategia de implementación y la mentalidad previa de dichas personas.

El último punto principal detectado en la investigación es que la transformación estructural no tiene una única forma de implementarse. No existe un procedimiento semejante que pueda aplicarse en cualquier organización. Cada empresa tendrá diferentes factores internos y externos estratégicos que diferenciarán su implementación. Cada implementación de la transformación puede ser única dependiendo de la propia empresa. De manera similar, en la teoría de contingencia para la gestión, no habrá una única forma de desarrollar, ejecutar y gestionar los procesos empresariales, y en este caso, la transformación. Por lo tanto, esto implica una transformación personalizada que permite interpretar, aplicar, medir y evaluar de forma diferente, determinando una estrategia particular de implementación de la transformación estructural.

A continuación, se detalla la información obtenida. En primer lugar, el documento detallará los puntos comunes en los que las empresas tomaron las mismas decisiones estratégicas, las cuales son recomendaciones para tener en cuenta en el diseño de la implementación a modo estándar. Posteriormente, a través de la triangulación de datos, se obtuvieron aspectos clave diferenciadores. Algunas decisiones fueron tomadas en empresas facilitando la transformación o dificultándola en los casos donde dichas acciones no fueron contempladas. Estos puntos clave fueron impulsadores en las empresas que los utilizaron y obstáculos en los casos contrarios. Las empresas que no utilizaron estos impulsores reconocieron que fue un error no incluirlos.

Puntos en Común

La investigación detectó algunos elementos comunes entre los estudios de caso. En primer lugar, todas las transformaciones contaron con el apoyo de la alta dirección a nivel estratégico, lo cual fue relevante al proporcionar impulso, presupuesto, aprobación, y gestión del cambio.

En segundo lugar, se formaron equipos multidisciplinarios integrados por personas con amplio conocimiento de negocio más nuevos talentos. Estas nuevas personas poseían habilidades para trabajar bajo metodologías ágiles, buscando permear a todo el equipo con la nueva forma de trabajar. Los equipos o unidades de trabajo no superaban las 15 personas.

Como tercer punto común, en esta conformación de nuevos equipos de trabajo surgieron perfiles que antes no existían, como Scrum Master, Agile Coach y Product Owner, definiendo a este último como la persona con mayor conocimiento del negocio. Mientras que roles como Analista de Negocios o Analista de Requisitos desaparecieron.

El cuarto punto encontrado es que en todos los casos se implementaron nuevos entornos de trabajo en las oficinas, sustituyendo los habituales cubículos por espacios abiertos para el trabajo en equipo y grandes mesas donde el equipo puede trabajar de manera colaborativa facilitando las interacciones inmediatas.

El quinto punto, independientemente del tipo de planificación de la transformación, en todos los casos se reconoce que a lo largo de las transformaciones es necesario realizar ajustes en las formas de implementación. No existe un conjunto de prácticas, métodos y procesos iguales en todos los casos. Cada empresa y área presentan variaciones según el contexto con el que interactúan.

El sexto punto es que casi todas las empresas reconocen que el principal desafío ha sido el cambio de cultura y la modificación en la forma de pensar de las personas, ya que estos cambios estructurales implican también un cambio cultural, el cual en ocasiones genera resistencia al cambio.

El séptimo punto común detectado es que los diferentes niveles de dirección y gerencia han transformado el nombre de sus roles y funciones en cuestiones más transversales. Ahora, estos roles se centran más en apoyar a los equipos como facilitadores o estrategas, en lugar de enfocarse en la supervisión de niveles inferiores como antes. El último punto común encontrado fue que las áreas que siempre se incluyen como mínimo en la transformación son tecnología y negocio.

Factores Clave

Dentro de las experiencias positivas y negativas de cada empresa, se identificó una lista de acciones clave que deben tenerse en cuenta para un proceso de transformación óptimo. Estos elementos se identificaron a través de la triangulación de datos. Algunas empresas señalaron estas acciones como decisiones brillantes y fundamentales que llevaron al éxito del proceso. Por otro lado, otras empresas comentaron sobre los mismos aspectos, pero desde el otro lado, ya que consideran que es un punto débil de la implementación no haberlos tenido en cuenta. A continuación, se presenta la lista de estas acciones en la Tabla 1.

Tabla 1. Factores claves

Factor

Descripción

Transformación Cultural

Tener en cuenta la transformación cultural y no solo la transformación de procesos y estructuras.

Coaches ágiles internos

Se recomienda contar con coaches ágiles internos. No es una estrategia inteligente tener solo coaches ágiles externos que se centren en seguir la teoría académica pero no logren adaptar el marco de trabajo a la empresa

Mentalidad de la alta y media dirección

Los ejecutivos y la alta y media dirección deben comprender lo que están haciendo y qué es el agilismo. Su papel es muy importante en la transformación y deben apoyarla.

Cobertura de la transformación

Es aconsejable implementar la transformación en más áreas, como compras, gestión presupuestaria, recursos humanos, infraestructura, finanzas y otras. No solo tecnología y negocio.

Indicadores clave de rendimiento (KPIs)

Deben existir KPIs con dos propósitos. Uno, para la implementación del cambio, y otro para los resultados de los procesos con el valor agregado para los clientes, en los cuales se debe medir la mejora en los resultados de la transformación.

Sincronización frecuente de objetivos

Los vicepresidentes deben alinear los objetivos estratégicos con más frecuencia (minimo, cada tres meses en lugar de cada año).

Involucramiento de recursos humanos

El proceso de transformación debe involucrar a los recursos humanos para fomentar una nueva cultura de trabajo en equipo y además agilizar los procesos de contratación.

Capacitación

Es necesario contar con capacitación no solo para los empleados, sino también para la alta y media dirección.

Implementación gradual

Elegir prácticas, eventos y artefactos del nuevo estilo de trabajo que se adapten a la empresa y aumentarlos gradualmente (no comenzar a utilizar todo de una vez, como en el modelo de "big bang").

Enfoque reducido de la oficina de gestión de proyectos (PMO)

La oficina de gestión de proyectos (PMO) deberá adaptarse para manejar aquellos proyectos con clientes o socios que aún operen de manera tradicional.

Espacios abiertos

Prácticas: Es deseable contar con espacios abiertos para compartir demos, presentar lanzamientos de software y nuevos productos financieros con la participación de la alta dirección. Esta práctica genera más conocimiento del negocio de los empleados y un sentido de pertenencia en los equipos (por ejemplo, cada dos meses).

Espacios: Es deseable contar con espacios abiertos, se recomienda el uso de computadoras portátiles para facilitar la movilidad entre equipos, mesas o reuniones, desapareciendo el diseño de oficinas por cubículos.

Estructura organizativa "líquida"

El área de tecnología y negocio debe tener una estructura organizativa "líquida", es decir, que permita reordenar grupos en cualquier momento, una estructura flexible y una dirección media en funciones transversales con movilidad.

Diferentes formas de implementación

No intentar implementar la transformación estrictamente en todas las áreas. Cada área debe analizar cómo realizar el cambio de acuerdo con su dinámica y contexto.

CONCLUSIÓN E IMPLICACIONES

El objetivo del artículo es analizar cómo una gran empresa puede abordar la transformación de su estructura organizativa tradicional hacia una ágil. A través de un análisis cualitativo utilizando la metodología de casos de estudio, se analizaron cinco transformaciones diferentes de estructuras organizativas en el sector financiero.

En la primera conclusión se logra establecer que la implementación de la transformación de la estructura organizacional debe ser un proceso medible, iterativo y adaptable para cada organización. Esto descarta cualquier presunción de establecer un enfoque de implementación único, estricto y paso a paso, dejando libre el proceso orgánico de cada empresa. Toda la adaptación y personalización del proceso de transformación dependerá del conocimiento y las habilidades inmersas dentro de la organización con respecto a la agilidad.

Como segunda conclusión, se encuentra que las grandes empresas no pueden aplanar demasiado la estructura en comparación con la estructura anterior a la transformación. Las estructuras de las empresas financieras requieren una gestión en diferentes áreas, sedes o países. Este contexto implica la necesidad de tener líderes que dirijan e impulsen la estrategia junto con un sistema de comunicación que inspire y genere confianza en la organización. Sin embargo, no tener o no poder tener una estructura plana no significa que no pueda ser una estructura ágil por medio de la transformación de los roles y la comunicación trasversal.

Las empresas de esta envergadura necesitan utilizar metodologías de trabajo ágiles que les permitan modificar las estructuras de la alta y media dirección y los equipos de trabajo. Esta estructura logra organizaciones flexibles que pueden reestructurarse en cualquier momento según las necesidades del negocio. Aunque estas empresas no logran eliminar muchos niveles jerárquicos, sí hacen otras dos cosas. Por un lado, gestionan grupos autónomos para tener un enfoque más orientado hacia el trabajo en equipo; por otro lado, transforman el concepto de los niveles jerárquicos en apoyos transversales. Esto se traduce en una estructura organizativa ágil con una toma de decisiones rápida que permite responder al entorno cambiante, a las nuevas necesidades de los clientes y a la competencia en el mercado.

La investigación puede concluir que estas organizaciones efectivamente requieren de una estrategia de transformación, por medio de la creación progresiva de nuevos grupos o unidades formados por personas con experiencia significativa en el negocio, junto con nuevos perfiles con conocimientos en nuevos esquemas colaborativos de trabajo, herramientas de optimización de tareas y una cultura ágil basada en la transparencia y el liderazgo. Dentro de esta estrategia se confirman un conjunto de elementos que pueden afectar tanto positiva como negativamente de acuerdo a las decisiones en el diseño de la estrategia a implementar, junto con elementos estándar definidos para ser tenidos en cuenta.

Dentro de los elementos a tener en cuenta en una TEO, los factores clave de éxito que se recomiendan incluir en el diseño de la estrategia son:

Transformar la cultura de trabajo.

Tener entrenadores de Agilismo internos de la empresa y no todos subcontratados con consultoría externa.

Garantizar que la mentalidad de la dirección de mandos medios y altos también se transforme y no solo la de los empleados por medio de capacitación.

Aplicar la transformación a las diferentes áreas de la empresa, no solo a negocio y tecnología.

Implementar dos tipos de KPIs, la medición del progreso de la transformación, pero también las comparativas del rendimiento del negocio para medir las mejoras con la transformación.

Sincronización de objetivos estratégicos de la empresa con mayor frecuencia.

Transformar los espacios físicos por unos más abiertos.

La investigación ha contribuido tanto a los profesionales como a los académicos. La aplicación de la teoría de contingencia en la transformación de la estructura organizativa es una contribución al conocimiento académico. En esta contribución fue posible observar que no existe una única forma de implementar el proceso de transformación de gestión en todas las empresas, ya que esto depende del contexto de cada caso. Mientras tanto, la contribución de los profesionales o gerentes interesados en aplicar cambios es el conjunto de factores clave para una transformación de la estructura organizativa. Esta contribución puede ser útil para las empresas que busquen transformarse, teniendo en cuenta los puntos críticos para una mejor experiencia en el proceso.

INVESTIGACIÓN FUTURA

Esta investigación tiene muchos caminos para continuar y realizar verificaciones cuantitativas. La investigación se podría realizar en otros sectores, industrias o países para analizar los diferentes contextos y de este modo replicar las respuestas. Además, se resaltaron muchos puntos atractivos para investigaciones futuras. Por ejemplo, el impacto del cambio cultural en este tipo de transformación y la resistencia al cambio de manera más profunda. En cuanto al análisis cuantitativo, se podría llevar a cabo una investigación con varias encuestas a empleados como respondientes para validar la resistencia al cambio, la percepción de la transformación, la agilidad obtenida dentro de los grupos y el proceso general de transformación vivido desde su punto de vista. Con los gerentes, se podría evaluar el cambio cultural en sus roles y funciones. Adicionalmente, una investigación futura podría plantear un modelo propio para la implementación de TEO que pueda ser utilizado por las empresas que inicien este proceso de transformación y que aproveche los factores encontrados en este articulo como elementos del modelo.

La investigación tuvo como limitación el número de gerentes en cada empresa. La investigación podría haber obtenido más información de un gerente en cada área de la empresa. Por lo tanto, al tener estos respondientes, sería posible obtener varias perspectivas y detectar debilidades puntuales por área. La segunda limitación es la selección de países en la investigación, ya que el proceso de selección solo incluyó tres países. Una investigación diferente podría incluir otras ubicaciones en el mundo para investigar los cambios culturales dependiendo de la cultura local. Por último, el análisis se realizó solo en el sector financiero. Por lo tanto, este tipo de transformación de la estructura organizativa podría tener diferentes variables aplicadas en diferentes contextos de diferentes sectores.

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1 MSc Business Research & Doctoral candidate PhD Business. Investigadora del Observatorio RACEF – Lider de Calidad en TI