La dimensión
comunicacional en la
emergencia de
la innovación en el
diseño turístico
The Communication
Dimension in the
Emergence of Innovation
in Tourism Design
aDResearch ESIC
Nº 12 Vol 12 · Segundo semestre, julio-diciembre 2015  págs. 28 a 45
Bouzon, A., y Bermejo-Berros, J. , (2015).
La dimensión comunicacional en la emergencia de la
innovación en el diseño turístico.
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 12 Vol 12.
Segundo semestre, julio-diciembre 2015. Págs. 28 a 45
DOI: 12.7263/ADRESIC.012.002
Arlette Bouzon
Université de Toulouse III
arlette.bouzon@iut-tlse3.fr
Jesús Bermejo-Berros
Universidad de Valladolid
jbermejo@hmca.uva.es
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La dimensión
comunicacional en la
emergencia de
la innovación en el
diseño turístico
The Communication
Dimension in the
Emergence of Innovation
in Tourism Design
The design is the privileged place for the emergence of innovation in tourism
products. Innovation is a key to satisfy customers who are in increasingly globa-
lized markets and are, at the same time segmented. In many previous studies it
has been emphasized the inuence onto innovation of several factors, including
the introduction of ICTs. However, until now, few works have addressed the
analysis of the role of communication dimension in the emergence of innova-
tion in the design process of tourism. Using as an antecedent an investigation
conducted over several years, in which it has been used a method of Naturalistic
Decision Making situation, we present a theoretical reection of whose argu-
ments it follows the need to include the communication dimension in the inno-
vative processes of tourist design. The rst part of the article focuses on the
emergence of innovation within project structures and tries to capture the place
of communication in the design process. The second part is concerned with
decision making in those processes. The conclusion suggests that the conside-
ration of the communication dimension is guarantee of success in the process
of innovation in the tourism eld, given the complex interactions over time bet-
ween the actors involved in the design.
El diseño constituye el lugar privilegiado de la emergencia de la innovación en los
productos turísticos. La innovación es un factor clave para satisfacer a los clientes en
mercados cada vez más globalizados y, al mismo tiempo, segmentados. En numero-
sos estudios anteriores se ha insistido en la inuencia sobre la innovación de algunos
factores como la introducción de las TICs. Sin embargo, hasta ahora, pocos trabajos
han abordado el análisis del papel de la dimensión comunicacional en la emergen-
cia de la innovación en el proceso de diseño turístico.
Tomando como antecedente una investigación de varios años, en varias empresas
del sector turístico, en la que se ha utilizado una metodología de toma de decisión
en situación (Naturalistic Decision Making), se presenta una reexión teórica de cuyos
argumentos se desprende la necesidad de incluir, en los procesos innovadores de
diseño turístico, la dimensión comunicacional. La primera parte del artículo se centra
en la aparición de la innovación en el seno de las estructuras de proyecto e intenta
aprehender el lugar que ocupa la comunicación en el proceso de diseño. La segun-
da parte se interesa por la toma de decisión en esos mismos procesos. La conclusión
plantea que la toma en consideración de la dimensión comunicacional es garantía
de éxito en el proceso de innovación en el campo turístico, dadas las complejas in-
teracciones en el tiempo entre los agentes que intervienen en el diseño.
ABSTRACT
RESUMEN
Clasicación JEL:
M3
Key words:
Innovación,
diseño,
turismo,
emergencia,
decisión en situación,
comunicación
JEL Classication:
M3
Palabras clave:
Innovation,
design, tourism,
emergence,
naturalistic decision
making,
communication
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1. Introducción
Las empresas turísticas, confrontadas a crisis di-
versas (económicas, ecológicas, políticas,..), bus-
can adaptarse, al tiempo que intentan controlar
los riesgos asociados a esos cambios (seguridad,
costos, plazos,…). En ese proceso, la innovación
constituye un recurso necesario, tanto para los
consumidores deseosos de novedades, como
para los inversores, siempre a la expectativa de
oportunidades y de diferenciación comercial.
Siendo un sector económico dinámico, está su-
jeto al influjo de factores que influyen sobre su
grado de competitividad internacional. Es por
ello que es necesario innovar para conservar par-
te del mercado mundial. Ahora bien, la innova-
ción es multiforme y puede afectar tanto a un
producto o un servicio como a la empresa que la
propone (Peters, Pikkemaat, 2005).
La innovación ha sido objeto de numerosos
estudios (Selmi, 2007, p. 256), consagrados a la
empresa innovadora, a las controversias científi-
cas o a la dirección de los proyectos industriales
(Gramaccia, 2001; Bouzon, 2004 b, c). Pero son
escasos los trabajos que se interesan por la
emergencia de la innovación en la actividad de
diseño llevada a cabo por los equipos de traba-
jo, particularmente en el campo de los produc-
tos o servicios turísticos. Ahora bien, éstos son
cada vez más sofisticados y requieren la movili-
zación de una pluralidad de saberes y actores,
tanto hacia el interior como hacia el exterior de
la empresa, que han de ser entendidos e integra-
dos para poder alcanzar un objetivo de creación
colectiva, controlando simultáneamente los
riesgos asociados. Éstos pueden estar ligados a
la disponibilidad de las instalaciones y a los me-
dios de transporte, a la seguridad de los recorri-
dos o a las dimensiones programáticas de los
costes y plazos. A medida que el número de in-
formaciones y conocimientos que han de ser
movilizados aumenta, que los intercambios e
interdependencias cognitivas son frecuentes y la
estructuración de la actividad se hace difícil, e
incluso imposible de precisar a priori (Terssac
De, 1996), la cooperación de las personas im-
plicadas en el proceso se convierte en un factor
determinante (Palmberg, 2004). A ello se añade
el hecho de que el diseño es también un proceso
de toma de decisión que no siempre alcanza la
unanimidad.
En el difícil contexto turístico actual, en per-
manente evolución, el diseño de los nuevos pro-
ductos, concebidos a partir de las demandas y
exigencias de los viajeros, lleva a hacer colaborar
conjuntamente, de manera provisional, a indivi-
duos que unen sus competencias en función de
su conocimiento respectivo de una región, de
una lengua o de una cultura. Estas situaciones
de concepción colectiva momentánea plantean
entonces la difícil cuestión del alineamiento en-
tre actividades (supuestamente generadoras de
innovación al dominar la incertidumbre) e indi-
viduos, con competencias plurales, que dispo-
nen de una inevitable autonomía de acción.
Pero este campo de investigación ha sido escasa-
mente tratado. Los pocos trabajos existentes se
focalizan principalmente sobre la actitud de los
habitantes y de los turistas, sin estudiar las acti-
vidades llevadas a cabo por los diseñadores tu-
rísticos (tour-operadores, agencias de turismo,
...) y no permiten tener una visión de conjunto
del concepto (Mbaye, 2014 ;Bessière, Poulain,
Rayssac, 2012). Apenas abordan los fundamen-
tos epistemológicos (Ethier, Morisser, Sarrasin,
2012) y no tratan algunas cuestiones importan-
tes como la de conocer qué es lo que permite a
los agentes implicados en el diseño trabajar jun-
tos y participar activamente en una producción
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colectiva innovadora susceptible de satisfacer
demandas exigentes.
Este trabajo tiene por objeto desarrollar un
análisis reflexivo sobre esta cuestión recurrien-
do a las teorías disponibles y confrontándolas
con los resultados de un estudio sobre el terre-
no, prolongado en el tiempo, que hemos lleva-
do a cabo sobre los procesos de diseño de pro-
ductos turísticos. A partir de una aproximación
de investigación comprensiva, mediante obser-
vación sobre el terreno, en situación, desarrolla-
da durante cinco años en el seno de cuatro em-
presas (un tour operator internacional, 2 PYMES
y 2 agencias de viajes) del sector turístico fran-
cés, completada por un estudio cualitativo y
una encuesta cuantitativa (Bouzon & Devillard,
2011). Nuestra investigación busca la compren-
sión de los procesos de decisión a partir del sen-
tido expresado por cada uno de los intervinien-
tes en la acción. Este sentido sobrepasa el
motivo de la acción, tal y como es enunciado
por un actor, siendo más una reconstrucción a
partir de la miríada de informaciones identifica-
das por el investigador, tanto en los individuos
como en los contextos en los que evolucionan,
y que ellos contribuyen a instaurar (Bouzon &
Devillard, 2006).
Analizaremos estos procesos en términos de
las tomas de decisión que intervienen al final de
un período de comunicaciones más o menos
prolongado y que, fuente de irreversibilidad,
marca el compromiso ulterior en el curso de la
acción (Fauré & Bouzon, 2010). Nos veremos
así confrontados a las tomas de decisión a partir
de las prácticas (decision-as-practice), intentando
ir más allá de las focalizaciones que hasta ahora
se han centrado en el contenido o en el contexto,
interno o externo (Papadakis, Thanos, Barwise,
2010; Llewellyn, Hindmarsh, 2010). Algunos
trabajos indican que la dimension afectiva parti-
cipa en las tomas de decisión, en particular en
situaciones como aquellas en las que no se tiene
tiempo suficiente para desmenuzar pormenori-
zadamente las alternativas en la toma la decisión
(Kim et al, 2010 ; Kim et al, 2011 ; Chuang,
2007). No obstante, teniendo en cuenta las elec-
ciones metodológicas de nuestro itinerario cien-
tífico de carácter exploratorio, no nos focalizare-
mos aquí sobre los factores afectivos, de
indudable interés, y que serán objeto de un tra-
bajo de análisis ulterior.
Este artículo se inscribe así en la línea de los
recientes trabajos, aún escasos, consagrados a la
‘toma de decisión en situación’, denominada
NDM ‘Naturalistic Decision Making’, focalizados
sobre los equipos de individuos que trabajan en
contextos, muchas veces de urgencia, y observa-
dos en situación real. La metodología adoptada
sigue de este modo un proceso de análisis de las
decisiones en el momento en el que producen
(Latour, 2005). Las decisiones, adoptadas en
condiciones complejas, deben ser rápidas y efi-
caces, han de tomar en cuenta lógicas contradic-
torias y no jerarquizadas (Klein & Klinger,
1991), un horizonte temporal limitado (Elliott,
2005, p. 8), y alcanzar satisfactoriamente objeti-
vos ambiguos, en evolución y/o múltiples (Klein,
1993; Zsambock & Klein, 1997; Lipshitz et al.,
2001; Kahneman & Klein, 2009, p. 516). Como
ejemplos de estas últimas cabe citar aquellas in-
vestigaciones que han analizado el control aéreo
(Bisseret, 1981 ; Leplat & Bisseret, 1965, Spé-
randio, 1978) o los sistemas industriales (Bain-
bridge, Beishon, Hemming & Splaine, 1974 ;
Bainbridge, 1978 ; Rasmussen, 1976). Estos tra-
bajos se han ido ampliando progresivamente a
un conjunto de situaciones que comparten ca-
racterísticas comunes tanto en Europa con, entre
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otros, los trabajos de Hoc et Amalberti (Hoc,
1993, 1996 ; Hoc & Amalberti, 1994 ; Cellier,
1996), de Boreham (Boreham, Foster, & Mawer,
1992) ou también de Moray (1986), como en
Estados Unidos en el marco de la corriente de-
nominada NDM (Naturalistic Decision Making)
con trabajos como los de Klein, Orasanu, Cal-
derwood & Zsambok (1993) o Zsambok (1997),
que critican abiertamente la incapacidad de las
investigaciones consideradas clásicas para expli-
car los fenómenos observados en situación real
de trabajo, fuera del laboratorio (Zsambok &
Klein, 1997).
Se han propuesto dos grandes formas de re-
cogida de datos sobre la innovación (EUROS-
TAT y OCDE, 2006. p. 28), unas basadas en el
sujeto y otras en el objeto. Las primeras se cen-
tran en las actitudes y las actividades de las em-
presas en su conjunto. En la recogida de datos
utilizan prioritariamente métodos cuantitativos
y técnicas de encuesta. Por su lado, las segundas,
centradas en el objeto, tratan de innovaciones
específicas y se emplean en el estudio de casos
(Álvarez et al., 2008, p. 20). En nuestro caso, el
estudio de las prácticas sobre el terreno reúne en
una misma metodología datos procedentes de
ambos enfoques, lo que le confiere valor ecoló-
gico que permite acercarse a la comprensión del
papel del fenómeno comunicacional en el pro-
ceso de innovación. A partir de ello, la primera
parte del presente trabajo se centra en la apari-
ción de la innovación en el seno de las estructu-
ras de proyecto e intenta aprehender el lugar
que ocupa la comunicación en el proceso de di-
seño. A diferencia de numerosos estudios ante-
riores, que subrayan la importancia de otros fac-
tores, particularmente el papel de las TICs, las
redes sociales (Vilaseca et al. 2007) u otros de
naturaleza económica y social (Fagerberg &
Mowery, 2005), en nuestro caso intentaremos
mostrar la importancia de la dimensión comuni-
cacional en el proceso crítico de innovación en
el diseño. La segunda parte se interesa por la
toma de decisión en esos mismos procesos. Tan-
to en una como en otra haremos referencia, a
modo de ilustración, a extractos de entrevistas y
situaciones sobre el terreno.
2. El diseño de productos turísticos
A partir del momento en que el producto a con-
cebir alcanza una cierta amplitud o sobrepasa las
fronteras nacionales, el diseño es generalmente
conducido en el seno de un equipo de proyecto.
Esta forma de trabajo busca sobre todo favorecer
la transferencia de conocimientos y la puesta en
común de las competencias. Organizada en tor-
no a un responsable, el jefe de proyecto, esta es-
tructura cooperativa entre actores permite, por
una parte, sumar y poner en común los saberes,
favoreciendo la ‘creatividad colectiva’ (Shapira,
1995) y, de otra parte, limitar la incertidumbre
por el intercambio y la confrontación de los di-
versos puntos de vista de los actores implicados
(receptores, hoteleros, animadores, …).
El diseño, que abarca la actividad de elabora-
ción de un producto previamente a su ejecu-
ción, puede ser innovador o rutinario según la
originalidad de las características del producto
turístico del que se trate o de los medios utiliza-
dos para su consecución (Selmi, 2007, p. 255).
El diseño constituye de este modo uno de los
espacios privilegiados de la empresa donde
puede aparecer la innovación (Tseng, Kuo,
2007, p. 480), sabiendo que esta última emerge
generalmente en las primeras fases del diseño,
cuando el campo de posibilidades no está aún
excesivamente restringido por las decisiones ya
adoptadas.
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2.1. Aparición de la innovación en el
diseño de turismo
La situación de los individuos no es idéntica du-
rante el proceso de diseño: «algunos están involu-
crados en actividades de co-diseño, mientras que
otros participan en actividades de diseño distribuido.
Pueden encontrarse estas dos situaciones a lo largo
de un mismo proceso de diseño y pueden asimismo
ser tomadas en consideración sucesivamente por un
mismo actor» (Darses, Falzon, 1996, p. 126).
En el co-diseño, las etapas del razonamiento
son repartidas entre los participantes que desa-
rrollan conjuntamente la solución. Comparten
un idéntico objetivo a alcanzar y cada uno con-
tribuye a su resolución colectiva con sus compe-
tencias específicas. En la concepción distribuida,
en cambio, los actores que «están simultánea-
mente (pero no conjuntamente) comprometidos en el
mismo proceso de cooperación, desempeñan tareas
bien precisas, aquellas que han sido asignadas pre-
viamente, y persiguen por tanto objetivos (o cuando
menos sub-objetivos) que les son propios, al tiempo
que tienen también como objetivo participar, de la
manera lo más eficaz posible, a la resolución colecti-
va del problema» (Darses & Falzon, 1996, p.
127). Las partes respectivas de actividad de co-
diseño y de concepción distribuida
1
difieren se-
gún los lugares y las personas implicadas en la
actividad. Las interacciones entre los actores tie-
nen así características diferentes dependiendo
1 Recordemos que el enfoque teórico del diseño distribuido se
inscribe en el paradigma conexionista. La distribución, que está en el
centro del modelo, estipula que los lenguajes y herramientas movili-
zados en cada uno de los campos de la actividad de diseño son dife-
rentes. Apoyándose sobre el enfoque axiomático de Suh (1990), inte-
gra la noción de aparición o emergencia de un producto, fenómeno
no predecible, aunque observable. Pero en este modelo, la comunica-
ción entre los diversos individuos se hace únicamente por el envío de
mensajes, lo que constituye una de sus limitaciones, y no la menos
importante, (Bouzon & Devillard, 2006) y que intentamos superar en el
presente artículo.
de que los individuos estén comprometidos en
una situación de co-diseño o de diseño distri-
buido. Les guían dos objetivos complementa-
rios, la sincronización cognitiva y la sincroniza-
ción operativa.
Para los actores presentes en la situación, la
sincronización cognitiva consiste en establecer
un contexto de conocimientos compartidos, re-
lativos a la situación y a la manera de afrontarlos.
Este contexto concierne la demanda específica
expresada por el viajero (sus limitaciones y sus
deseos, más o menos claramente expresados) y
las condiciones del viaje (vacunas y eventuales
visados, duración, número de escalas, condicio-
nes de alojamiento,…). Se trata «por una parte,
de asegurarse que cada uno tiene conocimiento de
los hechos relativos al estado de la situación: datos
del problema, estado de la solución, hipótesis adop-
tadas y, de otra parte, asegurarse que los asociados
comparten un mismo saber general en cuanto al
campo: reglas técnicas, objetivos del campo y sus
propiedades, procedimientos de resolución, etc.»
(Darses, Falzon, 1996, p. 125). Esta sincroniza-
ción cognitiva, dominante en situación de co-
diseño (en donde los actores del diseño partici-
pan conjuntamente en la resolución del
problema), pero también presente en el diseño
distribuido (cuando los individuos se coordinan
al comienzo y al final de la tarea), se efectúa a
través de procesos comunicativos en forma de
explicaciones y justificaciones, modelización,
construcción o mantenimiento de un «operativo
referencial común» (Terssac de, Chabaud, 1990 ;
Karsenty, Falzon, 1992).
En cuanto a la sincronización operativa, es
dominante, incluso determinante, en el caso del
diseño distribuido. Busca asegurar el reparto de
las tareas a lo largo del tiempo entre los miem-
bros del proyecto (puesta a disposición de un
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vehículo a la llegada de los viajeros, cálculo del
tiempo necesario para llegar a un aeropuerto ale-
jado, fecha de una operación festiva,…), y da
lugar a actividades de coordinación, verbal o no.
Con ocasión de esta sincronización operativa, los
actores discuten y evalúan las consecuencias (y
particularmente las limitaciones) que las even-
tuales soluciones, que pueden tomarse en consi-
deración, implican en el trabajo de cada uno
(prever un desvío para la visita de un lugar pres-
tigioso, garantizar la compensación de un núme-
ro de estrellas que no se corresponden con la
demanda,…). Indudablemente, la ejecución se
planifica pero cada individuo debe resolver indi-
vidualmente su parte del problema. Con la ex-
cepción del jefe de proyecto, cuyas preocupacio-
nes cubren el conjunto del producto, cada actor
se interesa entonces, más particularmente, tanto
por la definición de los interfaces de la parte que
le concierne, como por las eventuales exigencias
que las decisiones adoptadas por otros engen-
dran sobre las suyas propias (modificación de los
horarios de avión debido a un cambio de aero-
puerto, toma en consideración del tiempo nece-
sario para llevar a los viajeros por carretera, hora-
rios de apertura de los lugares turísticos, …).
Si la mayor parte de la actividad de diseño
está distribuida entre los diferentes actores espe-
cializados (receptores, hoteleros, comerciales,
servicio de visados, …), se producen períodos
de intensas interacciones, necesarios para alcan-
zar el resultado esperado, sobre todo durante las
primeras fases del proyecto. Sin embargo, estas
interacciones pueden ser relativamente restringi-
das y gestionadas en gran parte por el coordina-
dor, quien se ocupa en ese caso de definir las
interfaces. Pero esta gestión indirecta consume
tiempo y también presenta ciertas dificultades
debido tanto a la extensión de los análisis deta-
llados a llevar a cabo como de la especificidad de
las competencias a movilizar. Por lo tanto, la
coordinación se convierte en una animación en-
tre los actores que cooperan, lo que implica un
cierto solapamiento de saberes y de lenguajes y
un mínimo de implicación. En un proyecto
complejo, como puede ser el caso de la visita de
numerosos países de acogida o a ciudades dis-
tantes entre sí varios miles de kilómetros (China,
América latina, Europa), el diseño está principal-
mente distribuido entre actores muy especializa-
dos que llevan a cabo, cada uno de ellos, tareas
pertenecientes a su campo de competencia en
una relación de «prescripción recíproca» (Hat-
chuel, 1996, p. 117). No obstante, esta relación
está asentada sobre un contrato frecuentemente
«implícito» (Kerbrat-Orecchioni, 1986; Hotier,
2001) que permite dar forma a los compromisos
recíprocos habituales entre el mandatario (el es-
pecialista) y el encargado (jefe de proyecto). Se-
gún afirman los actores de las empresas que he-
mos estudiado, este tipo de contrato se utiliza
hoy cada vez más en las empresas, haciéndose
explícito en razón de la crisis que impone el es-
tablecimiento de asociaciones y diferencias cul-
turales (por ejemplo, el arte de la negociación
asiática bien diferente a la norteamericana). El
pago sistemático de una señal tiene lugar desde
la reserva, «lo que no era el caso años atrás, cuando
funcionaba la confianza mutua».
2
Las relaciones que se inscribían y se inscri-
ben todavía en períodos de tiempo, se hacen
hoy más efímeras y sometidas a los imperativos
de productividad y rentabilidad. Siguen, sin
embargo, el mismo tipo de evolución. Así, los
actores implicados por una actividad de trabajo
desarrollan a lo largo del tiempo relaciones in-
2 Entrevista del 3 de octubre de 2012 (Cf. Bouzon & Devillard,
2011).
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terpersonales que se inscriben en lo que se ha
convenido en llamar una «comunidad de prác-
ticas» en un ciclo de vida previsible (Wenger,
1998). Al comienzo, los protagonistas del sector
turístico, o no, no se conocen aún. Físicamente
aislados (a menudo instalados en países diferen-
tes), se conocen progresivamente, se reúnen,
hacen intercambios y contribuyen a la creación
de artefactos colectivos (documentos, informes,
resúmenes,…), a medida que avanza el trabajo.
La aparición de ideas nuevas (por ejemplo, pre-
ver la visita de un pequeño parque temático de
animales cuya próxima apertura sólo es conoci-
da de los receptores locales; o también dar un
rodeo para evitar un país en el que se ha produ-
cido recientemente un terremoto) y la confron-
tación de los puntos de vista (por ejemplo, rene-
gociación de los costes suplementarios derivados
de verse obligado a hacer un rodeo para evitar
ese país) tienen lugar sobre todo en la fase pre-
liminar, antes de que un proceso más formaliza-
do conduzca a un diseño más detallado. Llegan-
do a término, la intensidad de los intercambios
en el proyecto disminuyen y la comunidad aca-
ba desapareciendo, reapareciendo ocasional-
mente más tarde para satisfacer una nueva de-
manda.
Para que el trabajo se efectúe y la innova-
ción pueda eventualmente emerger, son nece-
sarias algunas condiciones. Así, la innovación,
que sigue caminos tortuosos, no marcados y a
menudo a contra corriente (Alter, 2000), nece-
sita un mínimo de inconformismo por parte de
sus actores. Los diseñadores implicados nece-
sitan un espacio de autonomía respecto a las
reglas en vigor
3
. Una compartimentación de
los individuos, una jerarquía demasiado opre-
3 Esta reexión está presente sistemáticamente en las entrevistas
con los agentes
siva, una incitación al conformismo a las reglas
del Management o a aquellas de los procedi-
mientos establecidos, un ambiente de trabajo
en el que la intolerancia y el «cada uno para sí
mismo», conducen a la autocensura y a la re-
tención de informaciones. Todo ello se revela
como un freno a la innovación. De hecho, la
coproducción innovadora implica un verdade-
ro espíritu de confianza entre los individuos
para que las ideas, aun mal explicitadas y afi-
nadas, puedan ser enunciadas por algunos, sin
temor al ridículo o a los juicios desfavorables y
posteriormente enriquecidas por otros. «Las
dificultades para transformar el conocimiento
dentro de la empresa han sido observadas tanto en
la teoría como en la práctica. Los mecanismos de
transferencia del conocimiento a través de las
fronteras y las culturas son difíciles» (Rolland
Stanley, Perrin, 2007, p. 553). Este estado de
gracia es frágil en un entorno que tiene ten-
dencia en la actualidad a desarrollar la compe-
tencia individual. A esta situación se añade que
hay cada vez más empleados contratados por
cortos períodos y que no poseen necesaria-
mente todas las competencias requeridas (be-
carios). La heterogeneidad del personal (forma-
ción, recorrido profesional,…) parece favorecer
la apertura de espíritu, la tolerancia y la recep-
tividad a las nuevas ideas, incluso si ello trae
consigo también dificultades de comprensión
y de comunicación (Bouzon, 2004 a). La cali-
dad del ambiente de trabajo aparece así como
una de las principales motivaciones de los ac-
tores interrogados en nuestras investigaciones
sobre el terreno (Bouzon & Devillard, 2011).
Además, la innovación supone una aceptación
de la toma de riesgos por parte de la organiza-
ción y por tanto un cierto derecho al error con-
cedido a sus autores.
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2.2. Innovación y comunicación entre
actores
En estas estructuras de proyecto, donde el inter-
cambio de información y la toma de decisión
constituyen lo esencial de una actividad que
siempre hay que recortar, sobre todo como con-
secuencia de las «exigencias de los viajeros siem-
pre muy apresurados
4
», las TICs se revelan indis-
pensables (Selmi, 2007, p. 255) sobre todo con
el denominado Yield managament (Selmi, 2007,
p. 256). Estas tecnologías comienzan a contri-
buir de manera útil en la compensación de las
bajadas en las comisiones de los profesionales
del turismo que, en el futuro, podrán, por ejem-
plo, incluso plantearse la venta de tiempo de
acceso a las informaciones turísticas, a poco que
estas últimas sean completas y personalizadas
según los perfiles y las características del turista
potencial
5
.
Pero estas tecnologías generan igualmente
restricciones pues eliminan, en particular, el cara
a cara. Así, la larga difusión de informaciones se
ve favorecida por la existencia de listas predefini-
das que no engendran costes específicos para el
emisor (ausencia de transmisión de papel) pero
aumentan aquellos con cargo a los receptores
(tiempo dedicado a la lectura e impresión múlti-
ple). Las TICs acrecientan significativamente
una «carga informacional» parcialmente útil
(Bonneville, Grosjean, 2006, p. 36) y ofrecen
una trazabilidad relativa de los intercambios, su-
poniendo el emisor, con razón o sin ella, que su
correo será leído atentamente y archivado por su
destinatario.
4 Según arman la mayoría de los diseñadores que visiblemente
lamentan esta presión.
5 La aparición de nuevos actores en la distribución en línea y su
considerable aumento parece ir en ese sentido.
En las cuatro empresas estudiadas, los men-
sajes enviados precedentemente por nota de ser-
vicio, carta o fax, utilizan cada vez más este in-
cierto canal: «Desde mi regreso de vacaciones, ya
no tengo ni tiempo de leer mis correos… sobre todo
porque muchos de ellos tratan de peticiones de infor-
mación que cogen todo mi tiempo»
6
. Los actores se
encuentran así, ‘como copia adjunta’, la mayor
parte de la documentación del proyecto, sin nin-
gún tipo de clasificación y selección previas. De
esto modo tienen muchas dificultades para en-
contrar la información pertinente para las activi-
dades propuestas. Redactados a menudo en un
tono imperioso, los correos parecen imponer
una respuesta inmediata, incluso un rápido
acuerdo, integrando de hecho al individuo en
una lógica de satisfacción inmediata. Este modo
de intercambio es juzgado agotador por nume-
rosos protagonistas en razón de la sobrecarga
cognitiva que ello suscita. A ello se añade que,
hoy día, parte de esa información circula por ca-
nales que añaden incertidumbre (por ejemplo,
los SMS telefónico en los cuales los correctores
ortográficos automáticos modifican los textos de
manera inadecuada). Además, esos mensajes
intercambiados, en la frontera entre lo escrito y
lo oral (Hert, 1997), no siempre respetan las re-
glas elementales de la corrección y el civismo.
Añadamos finalmente que, comentarios aparen-
temente anodinos, enviados a título informativo,
son percibidos como requerimientos para llevar
a cabo acciones que cultivan, por otro lado, la
ambigüedad «No puedo garantizar que todos mis
correos hayan sido efectivamente tomados en consi-
deración. ¡Pero, si en algún momento aparece algún
tipo de preocupación, cada uno sabrá sacar una co-
pia en el buen momento para librarse!».
6 Los extractos de entrevista están indicados en itálicas.
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En estas organizaciones efímeras de inter-
cambios mundializados, establecidos para una
demanda precisa (un grupo de visajeros, un des-
tino particular, una operación específica), los
actores están, además, obligados a expresarse en
inglés, lo que les supone indefectiblemente difi-
cultades ligadas a la variabilidad de los sistemas
lingüísticos. Así, el emisor nunca está totalmente
seguro que su colega del otro lado del mundo
descodificará con precisión el sentido de su
mensaje (Morillon, Bouzon, Caria, 2006). Por
otro lado, cada uno debe ordenar el abundante
correo no solicitado que transita por Internet
(Assadi & Denis, 2005), cuyo origen, dudoso, es
difícil de detectar por sus destinatarios en la
masa de mensajes recibidos: «A pesar del antivi-
rus, recibimos muchos correos de marketing directo,
algunos de ellos sospechosos». Por tanto, cada uno
de los protagonistas observados no parece fiarse
sino de los colegas que conoce o con los que la
empresa ha tratado ya.
Este entorno cotidiano es fuente de ambigüe-
dad. Los conocimientos ya no son fruto de una
iniciativa individual sino de una práctica colecti-
va, social, que se desarrolla gracias a la buena
disposición de cada uno. En tal contexto, la con-
fianza relativa (Laufer, Orillard, 2000), contin-
gente, funciona a modo de coordinación entre
los actores, evitando que cada uno tenga que
verificar sistemáticamente la validez de las infor-
maciones recibidas, o dominar saberes especiali-
zados cada vez más diversificados. Pero, en este
contexto y en este universo jerarquizado de la
empresa, ¿cómo se efectúa entonces el proceso
de decisión en diseño?
3. La decisión en situación
Desde los trabajos pioneros de Herbert Simon, la
toma de decisión en Management ha estado mo-
delada bajo la forma de un proceso abstracto de
resolución de problema (Simon, 1983), que arti-
cula tres fases (inteligencia, diseño, selección),
permitiendo elaborar una solución racional pro-
cedente de un encadenamiento de distintas eta-
pas. Sin embargo, este modelo canónico ha sido
objeto de numerosas críticas que cuestionan la
estructura linear del proceso de decisión en ra-
zón de los desvíos individuales y colectivos, del
papel jugado por el contexto, de las intuiciones
e, incluso, de las emociones, etc. (Cyert, March,
1963; Janis, 1972; Laroche, Weick 1995; Mintz-
berg, 1982). El reciente desarrollo de la corriente
de «toma de decisión naturalista» (Lipshitz et al.,
2001) da testimonio de la pertinencia de tales
enfoques. En el abundante contexto de esta co-
rriente de investigación, el estudio de las situa-
ciones de diseño mientras se desarrollan (deci-
sion-as-practice), ofrece un campo privilegiado
de estudio de la decisión, concebida como el
resultado de la cooperación de diversos actores
implicados en una actividad de trabajo, aunque
estén a una distancia de miles de kilómetros. En-
tre varias personas, se ha de alcanzar un objetivo
inaccesible para un actor individual en razón,
sobre todo, del reparto de los saberes y de la in-
serción local de los actores implicados (recepto-
res, hoteleros,…). Por otro lado, varias solucio-
nes posibles pueden responder a la misma
necesidad y ningún camino predeterminado
conduce necesariamente a la solución que será
finalmente adoptada. El resultado es a menudo
incierto y el itinerario para llegar a él es poco
conocido o, incluso, desconocido (Bouzon &
Devillard, 2006). Esta actividad depende espe-
cialmente de la importancia del producto (nú-
mero de países visitados, cultura local, número
de días de estancia, tipo de desplazamiento, ca-
racterísticas del alojamiento, número de viajeros
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implicados,…) y del carácter innovador de las
propuestas adoptadas.
3.1. Enfoque racional y acción situada
La perspectiva cognitivista de la organización
empresarial está fundada sobre la toma de deci-
sión racional (decision-making). Esta aproxima-
ción está fundada sobre la distinción entre tomas
de decisión y acción, incluso si «la responsabili-
dad compete a toda la organización, tanto la deci-
sión como la acción, ya que estas dos fases son estre-
chamente solidarias» (Simon, 1983, p. 3).
Pero este enfoque racional no es aplicado sis-
temáticamente durante el proceso de diseño, que
es también el resultado de una serie de «acciones
situadas» que se apoyan en el contexto, sin apli-
cación de un plan preestablecido (Suchman,
1987; Weick, 1979, 1995) y haciendo intervenir
asimismo interpretaciones narrativas de la situa-
ción por los agentes implicados (Bermejo, 2012).
De hecho, la búsqueda y evaluación de solucio-
nes alternativas se hace a menudo en la urgencia,
en función de fuertes restricciones de coste y de
plazos (entre los que destaca la fuerte demanda
para el período estival). Asimismo, en caso de cri-
sis (por ejemplo, virus del Ébola, guerra, huelga,
seismo, ...), la primera solución juzgada a priori
como satisfactoria, o que parece convenir a pri-
mera vista, es frecuentemente adoptada, sin ser
objeto de análisis crítico en profundidad de todas
las consecuencias y riesgos asociados (por ejem-
plo, cambio de ruta en el último momento). Ade-
más, la acción interviene en muchas ocasiones
como respuesta a un contexto afectado por múl-
tiples imprevistos, tales como una nueva deman-
da de un cliente, la no disponibilidad de un hotel
previsto o del trayecto habitual de un viaje. Esta
acción decisoria no se fundamenta, a menudo,
sino en el mero « feeling » de los actores. Aquellas
soluciones escogidas inicialmente, tras las modi-
ficaciones sucesivas, se encuentran desnaturali-
zadas, lo que las hace perder su atractivo (por
ejemplo, no respetar las restricciones del turismo
sostenible, en términos de emisión de gases a
efecto invernadero, cuando al mismo tiempo la
agencia se presenta como una empresa que prac-
tica un diseño turístico ecológico). Del mismo
modo, el contexto puede contener objetos cogni-
tivos que incorporan un cierto saber y orientan la
acción. «Tras una demanda urgente de propuesta,
se ha evocado una solución utilizada en un viaje an-
terior… siendo finalmente retenida! Pero sin análi-
sis…». Adoptada como reacción a un contexto
en movimiento, esta decisión es objeto eventual-
mente de una justificación a posteriori ante el
cliente «…como habíamos reservado el hotel y ha-
bíamos pagado todo, hemos tenido que convencer al
responsable del grupo que era la mejor solución… o
al menos la única… a la vista de que no teníamos
otra solución…».
La introducción de las TICs, ya evocada (Lo-
tus Note, collaborative tolls, Mails, Databases)
no se traduce forzosamente por una mejora de
la eficacia en la organización y no contribuye
sistemáticamente a un toma de decisión racio-
nal pues las herramientas propuestas no son
compatibles con el funcionamiento y la cultura
de la empresa implicada y, su implantación, es
especialmente delicada. Estos métodos de tra-
bajo en grupo proponen la gestión del conjunto
de los intercambios comunicacionales en el in-
terior del grupo de viajeros, destacando su com-
ponente colaborativo. Ahora bien, esta gestión
presupuestaria centralizada modifica sensible-
mente los procesos de decisión y el control de
las actividades del conjunto del personal. Estas
herramientas proponen de hecho nuevas prácti-
cas, con una gestión común de las agendas indi-
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viduales y un seguimiento diario de las acciones
de cada uno (número de citas semanales, tiem-
po consagrado a cada actividad, número de pe-
didos, montante de cada uno de ellos,…). Pro-
ponen también una difusión jerarquizada de la
documentación y la puesta en común de los
diferentes bancos de datos, cuando éstos existen
(documentos de análisis, informes, resultados
de las acciones, ficheros de clientes,…) «que fa-
cilitan la vida pero que están también ahí para con-
trolarnos».
Por medio de las relaciones comunicaciona-
les, estas herramientas pueden favorecer tanto la
innovación turística de un equipo, al permitir el
acceso de cada uno a la información, como fre-
narla al retirar a cada participante una parte de
su autonomía o insertando ésta en un bloque de
reglas de eficacia a corto plazo, poco compati-
bles con la búsqueda de innovación a más largo
plazo. La calidad de la confrontación llevada a
cabo durante los debates o a través de diversos
documentos utilizados durante el proceso influ-
ye por añadidura en la decisión.
3.2. Las condiciones de la confrontación
de ideas
Aunque la variedad de situaciones y su comple-
jidad se acomodan poco a su generalización, la
actividad de trabajo en el seno de las organiza-
ciones turísticas estudiadas, aparece íntimamen-
te ligada a la comunicación porque la coopera-
ción de los actores implicados se ha hecho
indispensable en razón del número elevado de
informaciones y de conocimientos a manipular,
de las interdependencias cognitivas y de la difi-
cultad para estructurar a priori propuestas inno-
vadoras de viajes a medida.
En el momento de la concepción de tales pro-
ductos turísticos, todos los objetos contribuyen,
de diferentes maneras, al trabajo a realizar (bo-
rrador, informe, previsiones, análisis, planning,
bonos de viaje,…) y constituyen analizadores de
éste. Estos «objetos intermediarios» permiten al
investigador penetrar en el interior de la activi-
dad de trabajo (Jeantet et al., 1996) y se revelan
sobre todo como traductores (indicadores más o
menos fieles) de lo que es ejecutado, puesto que
marcan especialmente el estado de las relaciones
entre los actores involucrados. Su carácter híbri-
do permite identificar la contribución de los in-
dividuos que participan en el proceso y que tie-
nen acceso al contenido mismo de la actividad,
así como aprehender su influencia, sobrepasan-
do el mero valor operativo que les es atribuido.
Denominados con diferentes acepciones
7
, son
también artefactos cognitivos (Norman, 1993, p.
18)
8
, o soportes de memoria
9
, que permiten a los
actores implicados tanto descargarles de ciertas
tareas como estructurar sus actividades. Estos
diversos objetos son igualmente mediadores que
dan a cada uno de los colaboradores concerni-
dos una representación común y efímera del
proyecto en curso, lo que se considerada necesa-
rio a su propia actividad.
Ahora bien, la calidad de estos objetos es muy
variable, sobre todo en el caso de las respuestas
a las ofertas de empleo (por ejemplo, las ofertas
públicas de empleo en hospitales o en ayunta-
7 Nombrados de diferentes formas por los investigadores (obje-
tos, objetos-herramienta, objetos informativos o artefactos, disposi-
ción espacial, representaciones mediáticas u objetos intermediarios),
todos estos diferentes soportes expresan la idea de una mediación
entre la acción y el entorno.
8 Norman D., Les artefacts cognitifs. In Conein B., Dodier N., Theve-
not L., (dir.) Les objets dans l’action. Raisons Pratiques, n°4 , 1993. El ob-
jetivo del autor en este artículo es subrayar el papel que juegan los
artefactos físicos en el procesamiento de la información, con la nali-
dad de integrarlos en la actual teoría de la cognición humana (p. 20).
9 Cf. el caso del «post it»
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mientos) y a veces los hace difíciles de analizar,
sobre todo por razones de confidencialidad de
los corresponsales extranjeros. Existen conside-
rables diferencias respecto al afinamiento del
análisis llevado a cabo en la elaboración de un
nuevo producto turístico (por ejemplo, el «he-
cho a la medida de las masas» o aquel que afecta
a un nuevo público objetivo como la tercera
edad), y sobre todo respecto a la calidad y legibi-
lidad de los documentos.
En las reuniones de trabajo, las circunstancias
en las que se producen las confrontaciones de las
diferentes propuestas no siempre son las ópti-
mas. Así, las condiciones materiales de las reu-
niones, que permiten concluir una fase de con-
cepción (acuerdo del cliente), permitiendo el
arranque de la siguiente (reserva de plazas con
pago de una señal), son a menudo difíciles. Los
plazos de los que se dispone son cortos («siempre
demasiado cortos» afirman los actores interroga-
dos), a lo que se añade que los miembros del
proyecto no pueden sustraerse de sus activida-
des habituales que deben siempre asumir en pa-
ralelo. La documentación (tipo de alojamiento,
estado de las instalaciones, mapa de carrete-
ras,…) es voluminosa, dispersa, debe reconsti-
tuirse y analizarse en la urgencia, por un grupo
formado por algunas personas. A ello se añade
que esta documentación no siempre está dispo-
nible en su integridad y llega con retraso. Las
informaciones mismas son imperfectas: en oca-
siones poco legibles, mal estructuradas, escasa-
mente sintetizadas, incluso incompletas. Estas
imprecisiones y faltas de información (que cons-
tituyen el quid de la cuestión en los asuntos que
se refieren a los equipamientos hoteleros, al im-
pacto sobre el medio ambiente, al precio factura-
do por los servicios no incluidos en el paquete
estándar, a las fechas y horarios de apertura,…)
provoca situaciones de crisis (apertura del con-
sulado, posibilidad de ser repatriado, relés de las
compañías de seguros incompatibles con el cir-
cuito contratado) (Tseng, Kuo, 2007, p. 484).
En ocasiones no existen alternativas y las justifi-
caciones son imprecisas, lo que hace que las in-
terrogantes planteadas por algunos clientes no
puedan ser respondidas de forma inmediata.
Estas reuniones con los proveedores se desarro-
llan en unos casos en inglés, lo que añade las
dificultades ya evocadas anteriormente. Tanto el
carisma individual como la reputación del actor
implicado, o el hecho de que haya mantenido
relaciones anteriormente (incluso efímeras), jue-
gan un papel determinante en el tratamiento de
las cuestiones tratadas. Por último, el debate está
a veces sesgado por aspectos contractuales (con
el subcontratista, los receptores,…), no debien-
do descuidar los aspectos subyacentes. Del mis-
mo modo, las respuestas formales limitan la am-
plitud de las innovaciones propuestas o
intentadas por los diseñadores, lo que suscita
ciertos grados de frustración.
4. Conclusión
El diseño constituye el lugar privilegiado de la
emergencia de la innovación en los productos
turísticos. Tiene lugar a partir de diferentes re-
flexiones individuales o colectivas conducidas
por actores que movilizan sus conocimientos
propios en una construcción social del saber y se
coordinan progresivamente en base a una pro-
puesta razonada, óptima, susceptible de satisfa-
cer al viajero exigente. Pero la decisión en el seno
de un grupo de proyecto de esta naturaleza es el
resultado simultáneo de un procedimiento cog-
nitivo racional, eventualmente sesgado, y de ac-
ciones situadas en contexto justificadas a poste-
riori. A la vista de las prácticas observadas, las
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teorías de perspectiva cognitivita y las de acción
situada pueden de este modo ser útilmente mo-
vilizadas en un marco complementario y no
contradictorio.
El análisis del proceso de diseño turístico en
el que conviven actividades de co-diseño y de
diseño distribuido muestra como se combinan,
particularmente en los períodos de intensos in-
tercambio, la coordinación entre actores que de-
ben respetar las restricciones de coste, plazo,
seguridad (Larson & Gobeli, 1988) y los tiem-
pos más largos de cooperación entre expertos
(personal administrativo, comercial, técnico),
cuya ‘creatividad colectiva’ (Shapira, 1995) es
una de las condiciones de la toma de decisión
relativa a la propuesta final. De este modo, este
análisis permite aportar una respuesta a la inte-
rrogante inicial acerca de la intervención de los
actores en el proceso de trabajo en el seno de un
grupo de proyecto escindido en varios continen-
tes. También permite comprender mejor como,
por el recurso a las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC), cada uno de los actores
participa activamente, con más o menos fortuna,
en una producción colectiva innovadora suscep-
tible de satisfacer las demandas renovadas de
clientes cada vez más exigentes.
Finalmente, las condiciones de intercambio y
de debate, oral o escrito, tal y como se ha señala-
do más arriba, adolecen de imperfecciones que
pueden frenar la innovación. Para poder avanzar
hacia una innovación eficaz en el diseño turísti-
co es necesario tomar en consideración los dife-
rentes aspectos que integran la dimensión co-
municacional. «Aunque es fundadora (Barnard,
1938), omnipresente (Mintzberg, 1982) y constituti-
va (Taylor, 1993)» (Giroux, 2006, p. 178), la di-
mensión comunicacional parece olvidada, inclu-
so maltratada en este universo que sin embargo
está bien informado de los beneficios de la «rela-
ción con el cliente». Ahora bien, estos diversos
aspectos de la dimensión comunicacional, sobre
los que hemos llamado la atención en este traba-
jo, internos a la propia estructura de trabajo,
ocultados, pueden tener consecuencias externas
perjudiciales, especialmente en términos de la
imagen de los productos turísticos ofertados. Su
estudio se hace, en consecuencia, imprescindi-
ble para entender y mejorar las dinámicas de
innovación en la empresa turística.
El análisis en los niveles superiores de genera-
lidad muestra que en las tomas de decisión del
grupo de diseño turístico, intervienen tanto un
proceso cognitivo racional, eventualmente distor-
sionado, como acciones situadas justificadas sólo
a posteriori. A la vista de las prácticas observadas,
las teorías cognitivistas y de la acción situada pue-
den (sin ser exclusivas) ser útiles, de manera com-
plementaria y no contradictoria, para compren-
der los procesos de diseño turístico.
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