Claves para elegir
un modelo
de gestión de marcas
Directions to Choose
the most Suitable Brand
Management Model
aDResearch ESIC
Nº 11 Vol 11 · Primer semestre, enero-junio 2015 págs. 40 a 57
Rangel, C., (2015). Claves para elegir un modelo de
gestión de marcas.
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 11 Vol 11.
Primer semestre, enero-junio 2015. Págs. 40 a 57
DOI: 11.7263/ADRESIC.011.003
Celia Rangel
ESIC Business & Marketing School
Celia.rangel@esic.edu
aDResear_11.indb 40 16/01/15 14:05
Claves para elegir
un modelo
de gestión de marcas
Directions to Choose
the most Suitable Brand
Management Model
The aim of this paper is to consider the brand management model as a tool to help compa-
nies create and develop their brands, which is what the main brand management consultants,
academics, advertising agencies and research companies have developed in a way to help
companies carry out this task. We will rst study the main characteristics of a generic brand
management model and then analyse eight ones, those being the David Aaker model, the In-
terbrand model, the Young & Rubicam Group model, the Millward Brown model, the McKinsey
model, the Riu & Olle model, the John Grant model and the Manuel Martin one. The analysis of
the models reviewed justies their use based on the maturity level of the companies in relation
to the management of their brand. Consequently, several company proles are distinguished
in this paper: from experts in brand management, to companies conditioned by nancial deci-
sions, as well as others that must manage dierent types of meanings associated to the brand,
and those who begin a brand management process. To sum up, the practical application of
this paper is to help companies choose the brand management model that best ts both their
prole and maturity level in the management of their brand.
El punto de partida de este trabajo es la consideración de los modelos de gestión de marcas
como una herramienta muy útil para crear y desarrollar las marcas. De ahí que las principales
consultoras de gestión de marcas, académicos, agencias de publicidad y empresas de investi-
gación hayan desarrollado su propio modelo de gestión de marcas para ayudar a las empresas
en dicha tarea. Además, se repasa el planteamiento de algunos de los principales modelos de
gestión de marcas disponibles en la literatura actual. En primer lugar, se estudian las principales
características de un modelo genérico de gestión de marcas. Y en segundo lugar, se analizan
ocho modelos concretos como son el diseñado por David Aaker; el modelo de Interbrand; el
modelo del Grupo Young & Rubicam; el modelo de Millward Brown; el modelo de McKinsey;
el modelo de Ollé y Riu; el modelo de John Grant; y el modelo de Manuel Martín. El análisis
de cada uno de los modelos analizados tiene como objetivo justicar su uso en función del
grado de madurez de la empresa en la gestión de su marca. Por ello, se distinguen las principa-
les aportaciones de cada modelo para relacionarlas con los diferentes perles de compañías:
desde las más expertas en la gestión de su marca; las condicionadas por decisiones nancieras;
las que deben gestionar nuevos signicados de su marca; y las que se inician en la gestión de
marcas. Con todo esto, la aplicación práctica del presente trabajo es ayudar a las empresas a
elegir el modelo de gestión de marca que mejor se adapta a su perl y a su grado de madurez
en la gestión de su marca.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
M37
Key words:
Brand,
brand management,
model,
company
Clasicación JEL:
M37
Palabras clave:
Marca,
gestión de la marca,
modelo,
empresa
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1. Introducción: la marca y su gestión
Muchos autores consideran a las marcas como
un aglutinador de valores y significados que po-
seen una personalidad propia y que aportan
confianza al consumidor para facilitar su elec-
ción de compra. Por eso, de cara a gestionar di-
chos elementos, es necesario una herramienta
que guíe el trabajo de una forma ordenada, efi-
caz y coherente. Los modelos de gestión de mar-
cas ayudan a las empresas en la ardua tarea de
crear y desarrollar sus marcas. La mayoría de
dichos modelos (Ollé y Riu, 2009) tienen como
objetivo desarrollar un vínculo emocional con el
consumidor que le permita tener una experien-
cia de marca relevante y única que genere lealtad
y así asegurar la repetición de la compra del pro-
ducto o servicio. De ahí que las principales con-
sultoras de gestión de marcas, académicos, agen-
cias de publicidad y empresas de investigación
hayan desarrollado su propio modelo de gestión
de marcas.
Existen muy pocos estudios que analicen los
modelos de gestión de marcas existentes. Los
más relevantes son el compendio de Bernardos
(2011), junto con el análisis de Zednik y Stre-
binger. Bernardos, por ejemplo, distingue entre
modelos académicos y modelos comerciales. Por
su parte, de los cuarenta y ocho modelos anali-
zados por Zednik y Strebinger (2008), se pue-
den agrupar en seis grandes grupos: modelos de
comunicación de marca; modelos que se centran
en los valores culturales de la empresa; modelos
de posicionamiento cuantitativos; modelos de
valoración; modelos de estrategia de marca; y
modelos de posicionamiento cualitativo.
En el presente trabajo se realiza un análisis de
las características comunes a los principales mo-
delos de gestión de marcas disponibles en la lite-
ratura actual. Los ocho modelos que se analizan
son: el modelo de David Aaker; el modelo de
Interbrand; el modelo del Grupo Young & Ru-
bicam; el modelo de Millward Brown; el modelo
de McKinsey; el modelo de Ramon Ollé y David
Riu; el modelo de John Grant; y el modelo de
Manuel Martín.
El resultado práctico que se desea con el pre-
sente trabajo es ayudar a las empresas a elegir el
modelo de gestión de marcas más apropiado a
sus necesidades. Por tanto, los objetivos que se
plantean en este artículo son los siguientes: estu-
diar las aportaciones que proporciona cada uno
de los modelos de gestión de marca menciona-
dos; analizar el planteamiento y los resultados
deseados de cada modelo; e identificar el mode-
lo más apropiado para los distintos perfiles de
empresa en función de su experiencia en la ges-
tión de su marca.
2. Análisis de modelos de gestión
de marcas
En términos generales, los modelos genéricos de
gestión de marcas (Rosenbaum-Elliott et al.,
2011) se caracterizan por distinguir tres fases: el
análisis de la marca y gestión del riesgo; la dife-
renciación y relevancia; y el vínculo emocional y
participativo. En primer lugar, en la fase de aná-
lisis de la marca y gestión del riesgo se analiza toda
la información disponible, desde históricos de la
compañía, análisis de la competencia y de la ca-
tegoría, hasta estudios de los consumidores. En
esta fase se definen «qué significados son (los)
más atractivos para nuestros segmentos de mer-
cado y cómo podemos obtener una ventaja com-
petitiva a través de la asociación de nuestra mar-
ca a una determinada personalidad» (Ollé y Riu,
2009, p. 78). La información obtenida es la base
para decidir y establecer la identidad de la marca,
el posicionamiento y los valores centrales o «signi-
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ficados estratégicos» de la marca. Una vez defini-
dos los significados, se determina si la marca es
funcional o simbólica. Después, se debe trabajar
en el reconocimiento de marca y en las percep-
ciones de calidad y de desempeño. Como afir-
man Rosenbaum-Elliott et al. (2011), dichos
factores reducen la percepción de riesgo en la
compra de los productos y/o servicios que exijan
alta o baja implicación en su compra. Los signi-
ficados estratégicos son clave para definir la iden-
tidad de la marca que funcionará como hoja de
ruta durante toda la vida de la marca, así como
para definir su arquitectura o la comunicación,
entre otros aspectos.
La segunda fase genérica de la gestión de una
marca contempla dos elementos: la diferenciación y
la relevancia. Se debe trabajar en una diferenciación
real (positiva o negativa) de otras marcas dentro de
una misma categoría. Además, debe ser única y par-
ticular para la marca y debe merecer la pena pagar
por dicha diferenciación. Por su parte, la relevancia
refleja la percepción de que la marca posee algo re-
levante a nivel personal y único para el consumidor.
Según Rosenbaum-Elliott et al. (2011), normal-
mente, las nuevas marcas con éxito y las marcas de
nicho poseen una diferenciación mayor, ya sea por-
que destacan sobre la competencia o porque enca-
jan con el estilo de vida particular de los consumi-
dores. La mayoría de marcas se quedan en la fase de
diferenciación y relevancia puesto que se estima
(Rosenbaum-Elliott et al., 2011) que, en este mo-
mento, la marca es rentable y sostenible, pero tam-
bién es un lugar difícil para progresar porque hay
que crear un vínculo emocional con el consumidor.
En la última fase se establece el vínculo emo-
cional y participativo donde «el verdadero reto de
la gestión de marcas es conseguir que los signifi-
cados adecuados y definidos en la identidad se
conviertan en percepciones del consumidor”
(Ollé y Riu, 2009, p. 79). En esta fase, los puntos
de contacto con la marca son los protagonistas,
ya que la marca comunica constantemente a tra-
vés de ellos. Ollé y Riu hacen una excelente me-
táfora comparando al Brand Manager con un
director de orquesta que debe dirigir a cada instru-
mento para darle a cada uno su importancia ade-
cuada en el momento y lugar indicados. Dichos
instrumentos materializan la experiencia de la
marca y son esenciales para cultivar un nexo de
unión emocional y personal. Y es que, para crear
una relación relevante y auténtica entre marca y
consumidor, es necesario incorporar la creativi-
dad e innovación de todos los públicos de una
compañía.
A continuación se realiza un análisis de los
ocho modelos mencionados anteriormente: el di-
señado por David Aaker; el modelo de Inter-
brand; el modelo del Grupo Young & Rubicam; el
modelo de Millward Brown; el modelo de McKin-
sey; el modelo de Ramon Ollé y David Riu; el mo-
delo de John Grant; y el modelo de Manuel Mar-
tín. Dada la confidencialidad de los resultados al
aplicar dichos modelos y su relación con la estra-
tegia de negocio de la compañía, no en todos los
casos, los creadores del modelo ofrecen un ejem-
plo que ilustre cómo se utiliza su metodología.
2.1. Modelo de David Aaker
Aaker (2002) elaboró un modelo de tres etapas
basadas en el sistema de identidad de la marca.
El modelo proporciona una clara proposición de
valor para establecer relaciones duraderas con
los clientes y así crear una marca poderosa. El
siguiente gráfico resume las fases que propone
Aaker en su modelo y que son: el análisis estra-
tégico de la marca, el sistema de identidad de la
marca y el sistema de implementación de la
identidad de la marca.
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Figura 1 · Modelo de gestión de marcas de David Aaker
ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA MARCA
Análisis de clientes
• Tendencias
• Motivación
• Necesidades no cubiertas
• Segmentación
Análisis de Competitivo
• Imagen/identidad de la marca
• Fortalezas, estrategias
• Vulnerabilidades
Auto-análisis
• Imagen actual de la marca
• Herencia de la marca
• Fuerzas/capacidades
• Valores organizativos
SISTEMA DE IDENTIDAD DE LA MARCA
Extendida
Núcleo
Marca como producto
1. Alcance del producto
2. Atributos del
producto
3. Valor/calidad
4. Usos
5. Usuarios
6. País de origen
Marca como organización
7. Atributos organizativos
(innovación,
preocupación
por el cliente,
conanza)
8. Local vs. Global
Marca como persona
9. Personalidad
(genuina, energética,
ruda, etc)
10. Relaciones marca/
cliente
(amiga, consejera, etc)
Marca como símbolo
11. Imaginario visual
12. Herencia de la
marca
PROPOSICION DE VALOR
· Benecios funcionales · Benecios · Benecios de
emocionales auto-expresión
CREDIBILIDAD
· Apoyo a otras marcas
RELACIONES - MARCA CLIENTE
SISTEMA DE IMPLEMENTACION DE LA IDENTIDAD DE LA MARCA
POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
· Subconjunto de identidad de la marca y · Estar activamente comunicada
proposición de valor · Suministrar la ventaja competitiva
· Audiencia objetivo
EJECUCIÓN
· Generar alternativas · Símbolos y metáforas · Pruebas
SEGUIMIENTO
Fuente: Adaptado de Construir marcas poderosas (Aaker, 2002, p. 80).
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Como se desprende del estudio del gráfico, el
análisis estratégico se centra en tres áreas: en los
clientes, para averiguar sus motivaciones o nece-
sidades no cubiertas; en la competencia, para
saber cuál es la imagen percibida de la marca y
cuáles son las oportunidades o amenazas exter-
nas en relación a sus competidores; en un auto
análisis, para saber cuál es la imagen actual o es-
tudiar cuáles son las fortalezas o debilidades in-
ternas de la compañía. El sistema de identidad de
la marca es la fase principal del modelo de Aaker
y divide su definición en dos partes: la identidad
central que «representa la esencia de la marca» y
la extendida que «incluye elementos que sumi-
nistran textura y la completan». Además, su de-
finición contempla las cuatro dimensiones que,
según el autor, tienen las marcas: como produc-
to, como organización, como persona y como
símbolo. De ahí se podrá establecer una propo-
sición de valor en función de los tres tipos de
beneficios que distingue Aaker (funcionales,
emocionales y de auto-expresión) que se pueden
ver reforzados con el apoyo de otras marcas con
las que se compartan valores similares. Todo ello
servirá para establecer una relación duradera en-
tre la marca y el cliente. La última fase de imple-
mentación, ejecución y seguimiento parte de un
posicionamiento que suministra la ventaja com-
petitiva del producto o servicio, para diseñar un
plan que permita una ejecución de forma cohe-
rente y un seguimiento y evaluación permanentes.
El propio David Aaker
1
analiza el éxito de la
marca deportiva Under Armour estudiando los
diferentes parámetros que se contemplan en su
1 Para más información sobre el caso de Under Armour, consultar
el post de David Aaaker del 27 de agosto de 2014 titulado «I Will» vs.
«Just Do It»: The Under Armour Success Story que está disponible en la
siguiente página web:
https://www.prophet.com/blog/aakeronbrands/208-i-will-vs-just-
do-it (consultado el 25 de octubre de 2014).
modelo. En el análisis de estratégico destaca la
historia de la marca como un pilar que sigue ali-
mentando la esencia de la marca. Su fundador,
Kevin Plank, fue jugador de fútbol en la década
de 1990 en Estados Unidos y, cansado de usar
camisetas de algodón que no secaban rápida-
mente el sudor, creó nuevas prendas con mate-
riales típicos de la ropa interior femenina que
absorbían el sudor y proporcionaban una sensa-
ción de frescor continua. En el momento en el
que nació la marca, Nike era el principal compe-
tidor y en 2014, Under Armour ya ha consegui-
do un 75% de la cuota de mercado de la ropa
deportiva. La proposición de valor gira en torno a
la capacidad de superación, tal y como transmite
su tagline
2
«I will»
3
. Under Armour quiere co-
municar una actitud, más que un beneficio fun-
cional. En la implementación del sistema de la mar-
ca, Under Armour destaca por su coherencia en
la ejecución para mantener su posicionamiento
a lo largo del tiempo. Por ejemplo, a nivel de
comunicación, sólo cuenta con atletas que ilus-
tren la actitud que propone la marca. También
invita a los consumidores a que muestren al res-
to del mundo cómo se superan a sí mismos para
ser mejores o cómo están superando los difíciles
retos que les ha puesto la vida. En punto de ven-
ta, Under Armour trata de escoger muy bien el
lugar para crear una experiencia acorde con los
valores de la marca. A nivel de producto, invierte
en mejorar constantemente sus productos o in-
corporar nuevas tecnologías como Coldback
que refleja el calor de las prendas para mantener
la sensación de frescor o MagZip que permite
abrochar una cremallera con una sola mano. A
nivel de arquitectura de marca, se ha decantado
2 Se entiende tagline como el lema corporativo que está íntima-
mente relacionado con la visión de la compañía (traducción propia).
3 En el contexto, I will se traduce como yo haré (traducción propia).
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por la monolítica, donde la marca corporativa
sirve de aval para el resto de marcas producto
como como UA Heat Gear, UA Coldgear y UA
Glow Collection.
2.2. Modelo de Interbrand
El modelo de gestión de marcas de Interbrand
representa un acercamiento integral a todas las
facetas que determinan una marca. Tal y como se
observa en el siguiente gráfico, la marca es esen-
cial para generar atracción, confianza e inten-
ción de compra por parte del consumidor. Y es
que, para Interbrand, la esencia de la marca es la
«idea central que mueve la marca, que la hace
única, relevante y diferenciadora» (Interbrand,
2008, p. 32). Alrededor de la marca se constru-
yen los valores, el posicionamiento, la promesa,
la personalidad y los atributos.
Por otra parte, Interbrand determina que la
marca ejerce una influencia fundamental en
todo el proceso de compra, incluso desde el
cambio que ha supuesto Internet en la decisión
de los hábitos de consumo. Además, según afir-
ma la consultora, una buena gestión de la marca
«requiere unos buenos conocimientos sobre los
aspectos distintivitos de una marca y todo aque-
llo que consigue su credibilidad y relevancia an-
tes sus audiencias potenciales» (Interbrand,
2008, p. 17).
2.3. Modelo Brand Asset Valuator del
Grupo Young & Rubicam
Rosenbaum-Elliott et al. (2011), afirman que el
modelo Brand Asset Valuator del Grupo Young
& Rubicam (Y&R) se basa en más de 500.000
entrevistas de consumidores realizadas en más
Figura 2 · Modelo de gestión de marcas de Interbrand
Fuente: Adaptado de Marca interna y marca externa como catalizador del cambio (Interbrand, 2008, p. 12).
Atracción Conanza Intención de compra
Marca
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de 46 países. El objetivo de este modelo es medir
unas 55 percepciones de los consumidores en
relación a 35.000 marcas para identificar su
esencia; evaluar la evolución de la personalidad
de la marca; comparar los atributos con los de la
competencia; e identificar fortalezas y oportuni-
dades. Para ello, el BAV trata de explorar el
mindspace
4
del mercado y cómo éste evoluciona
en función de la relación que se establece entre
consumidor y la marca. Según Y&R:
Todas las marcas compiten por el mismo espacio
en la mente y en el corazón de los consumidores
[por eso] el BAV es un modelo multi-categoría: al
contrario que otros estudios, BAV puede compa-
rar marcas independientemente de la categoría a
la que pertenezcan (…) El BAV nos ayuda a ana-
4 Se traduce mindspace como espacio mental (traducción propia).
lizar la salud de nuestra marca, estudiar la ima-
gen de nuestra marca, realizar análisis de la
competencia, encontrar insights
5
, evaluar alian-
zas estratégicas y a identificar tendencias (Y&R,
2010, p. 8).
El modelo contempla cuatro dimensiones
para determinar la salud de la marca: diferencia-
ción, relevancia, estima y familiaridad. El resul-
tado de los cuatro pilares, señalados en el gráfico
anterior, establecen el potencial o los riesgos de
la marca y son la base para calcular el valor agre-
gado de la marca. Por otra parte, la diferenciación
y la relevancia determinan la vitalidad de la mar-
ca para fijar la posibilidad de crecimiento; mien-
tras que la estima y la familiaridad establecen la
5 Un insight es una «experiencia verdadera y relevante para el
consumidor» (Ayestarán et al., 2012, p. 167).
Figura 3 · Modelo Brand Asset Valuator y la salud de una marca
Fuente: Adaptado de BrandAssetTM Valuator 2010 (Y&R, 2010, p. 4).
DIFERENCIACIÓN
La razón de ser
de la marca.
La base de elec
ción
del consumidor.
RELEVANCIA
Cómo de apropiada
es la marca para
los consumidores
ESTIMA
Cómo es de
apreciada la marca.
Relacionado con el
cumplimiento de la
promesa de marca.
FAMILIARIDAD
Conocimiento
íntimo de la marca.
Se relaciona con
la experiencia del
consumidor.
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dimensión de la marca en relación a su fortaleza
actual.
Por otra parte, el modelo plantea el «Power-
Grid», una matriz que relaciona la vitalidad y la
fortaleza, donde se obtienen cuatro cuadrantes
que determinan el ciclo de vida de la marca.
Además, el modelo del Grupo Young & Ru-
bicam analiza territorios afines y potenciales a la
marca, para así poder determinar los valores más
adecuados para la marca.
A modo de ejemplo de aplicación del BAV, la
consultora que comercializa el modelo de Y&R,
ofrece un informe
6
donde se compara la salud y
el ciclo de vida de la marca de automóviles Volvo
6 Se puede consultar el informe completo del modelo BAV sobre
Volvo en la siguiente dirección: http://bavconsulting.com/wp-content/
uploads/2013/03/BAVInsights_BrandEssentials_SampleReport.pdf
(consultado el 26 de octubre de 2014)
con Mercedes y Cadillac, entre adultos nortea-
mericanos durante el pasado 2011.
Como se puede ver en el gráfico anterior, en
los pilares de salud de la marca, los niveles de
diferenciación, estima y familiaridad de las tres
marcas son similares, lo que difiere es la relevan-
cia. Y es que en el momento del estudio, la rele-
vancia de Cadillac era muy superior, en segundo
lugar estaba la de Mercedes y en último lugar, la
de Volvo. Hecho que determina que Volvo, en
2011, tuviese el riesgo de anclarse en una posi-
ción poco relevante para los consumidores. Por
7
otra parte, en el ciclo de vida de la matriz Power-
Grid, las tres marcas se encuentran en el cua-
drante superior derecho. En dicho cuadrante, el
7 Más información sobre BAV Consulting, la consultora de Y&R
que pone en práctica su modelo de gestión de marcas, en el
siguiente link: http://bavconsulting.com/ (consultado el 27 de octu
-
bre de 2014)
Figura 4 · BAV aplicado a Volvo en el mercado norteamericano en 2011
Fuente: BAV Consulting
7
del Grupo Y&R..
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modelo sitúa la línea de accesibilidad que separa
a las marcas líderes de las marcas de gran consu-
mo. Según se desprende del análisis de la matriz,
Cadillac roza dicha línea donde su ciclo de vida
se situaba en una posición de liderazgo, justo
por encima de Mercedes. Volvo, sin embargo, se
encontraba en una posición donde se había con-
vertido en una marca de gran consumo y de no
tomar medidas, podría haber estado a punto de
comenzar el final de su ciclo de vida.
2.4. Modelo de Meaningfully Dierent
Framework de Millward Brown
Millward Brown presentó en 2013 Meaningfully
Different Framework, la evolución de su modelo
Brand Dynamics. El primer modelo estaba basa-
do en la información obtenida de la investigación
de más de 17.000 marcas en 35 países y trataba
de medir, según Hatch y Schultz (2008), las res-
puestas de los consumidores hacia las marcas y
distribuirlas en cinco niveles, que van desde el
reconocimiento, que representa el nivel de cone-
xión más bajo asociado a la presencia de la marca;
hasta la lealtad o el nivel más alto de conexión
que crea un lazo emocional con el consumidor.
El nuevo modelo Meaningfully Different Fra-
mework se basa en la investigación de 50.000
marcas y tiene como objetivo guiar la inversión y
la estrategia de la marca para obtener un creci-
miento financiero. El modelo investiga cómo las
marcas de éxito desarrollan significados, se dife-
rencian y sobresalen de las demás. Las dimensio-
nes del nuevo modelo de Millward Brown son
8
tres: asociaciones de la marca, predisposiciones
de la marca y el mercado. En la primera fase de
8 Ver Millward Brown, Meaningfully Dierent Framework http://
www.millwardbrown.com/footer/about/meaningfully-different
-framework#related-content (consultado el 26 de octubre de 2014)
Figura 5 · Modelo de Millward Brown
Fuente: Adaptado de New Breakthrough Model Leverages Brand Equity for Financial Growth, por Millward Brown
8.
· Signicativas
· Diferentes
· Destacadas
· Poder
· Premium
· Potencial
· Barreras
· Facilitadores
Mercado
Asociaciones de
marca
Predisposiciones
de la marca
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