18 años de
Employer Branding
hacia una denición
más precisa
18 Years of
Employer Branding
Towards a More Precise
Denition
aDResearch ESIC
Nº 10 Vol 10 · Segundo semestre, julio-diciembre 2014 págs. 32 a 51
Fernández-Lores, S., Avelló, M., Gavilán, D., y Blasco, F.
(2014). 18 años de Employer Branding: hacia una
denición más precisa.
Revista Internacional de Investigación en Comu-
nicación aDResearch ESIC. Nº 10 Vol 10. Segundo
semestre, julio-diciembre 2014. Págs. 32 a 51
DOI: 10.7263/ADRESIC.010.002
Susana Fernández-Lores
Universidad Complutense de Madrid
susanafernandezlores@pdi.ucm.es
María Avelló
Universidad Complutense de Madrid
mavello@emp.ucm.es
Diana Gavilán
Universidad Complutense de Madrid
dgavilan@ccinf.ucm.es
Francis Blasco
Universidad Complutense de Madrid
fblasco@emp.ucm.es
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18 años de
Employer Branding
hacia una denición
más precisa
18 Years of
Employer Branding
Towards a More Precise
Denition
This article presents a bibliographic review of the latest extension to the branding phenome-
non: ‘employer branding’, which consists in the use of brands in the work environment and
their application in talent management in companies. Employer branding goes beyond con-
ventional internal communication since it proposes brand management as a strategic value
for the organization of the talent market, with implications at both internal and external level.
For this research over sixty articles have been examined. The articles have been published
from the nineties to the present date in the main international marketing, branding and
management journals, mainly from Europe or America. Even though at a smaller scale, con-
ference papers, doctoral theses and books have also been studied.
After introducing the subject of study in the rst part, a second part presents a detailed revi-
sion of the two perspectives found in the literature on this phenomenon (internal branding
vs employer branding), including their denitions together with a compilation of the most
relevant studies. The main conceptualizations of the term and the models already published
by various European and American authors are then analysed. A fourth section describes the
implications that the implementation of this type of branding strategies involve for organi-
zations.
To conclude, the authors present the conclusions drawn from the research work carried out
and their own conceptualization of «employer branding», main recommendations and futu-
re lines of action.
El presente artículo hace una completa revisión bibliográca de lo que es la ultimísima extensión
del fenómeno de las marcas: el employer branding, o lo que es lo mismo, la utilización de las
marcas en el ámbito laboral y su aplicación a la gestión del talento en las compañías. Este plan-
teamiento, —traducido al español como marca empleadora o estrategias de marca del emplea-
dor—, va más alla de la comunición interna convencional, ya que propone la gestión de la
marca como un valor estratégico para la organización en el mercado del talento, con implicacio-
nes tanto a nivel interno como externo.
Durante la realización de este estudio se han revisado más de setenta artículos publicados desde
la década de los 90 hasta la actualidad, en los principales journals internaciones de marketing,
branding y management, en su mayoría de origen americano o europeo. Así mismo, también se
incorporan, aunque en menor medida, ponencias en congresos, tesis doctorales y libros.
Tras plantear el tema de estudio en un primer apartado, el trabajo presenta en un segundo
punto, una detallada revisión de los dos enfoques encontrados en la literatura sobre este fenó-
meno (internal branding vs employer branding) incluyendo sus deniciones junto con una reco-
pilación de los estudios más relevantes. A continuación, se repasan las principales conceptuali-
zaciones del término y se analizan los modelos ya publicados por diferentes autores europeos y
norteamericanos. En el cuarto apartado, se describen las aportaciones que la implantación de
este tipo de estrategias de marca supone para las organizaciones.
Para nalizar, las autoras presentan las conclusiones extraidas de todo el trabajo de investigación
realizado asi como su propia conceptualización de employer branding, principales recomenda-
ciones y futuras líneas de actuación.
ABSTRACT
RESUMEN
Clasicación JEL:
M31
Key words:
employer branding,
marca del empleador,
marketing de recursos
humanos
JEL Classication:
M31
Palabras clave:
employer branding,
human resources
marketing
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1. Introducción: las marcas y el
talento, dos valores estrategicos
El papel decisivo de las marcas y su relación con
los consumidores es algo incuestionable, asumi-
do de manera unánime tanto por académicos
como profesionales del marketing y la gestión
(Whan, MacInnis y Priester, 2010, p. 1). Desde
hace décadas, su valor estratégico para las orga-
nizaciones no ha hecho más que crecer e incre-
mentarse, proporcionando importantes y exclu-
sivos beneficios, que han nutrido un sinfín de
estudios y publicaciones de todo tipo. La marca
es hoy uno de los principales activos intangibles
(Madden, Fehle y Fournier, 2006, p. 225).
Simultáneamente, en el seno de las organiza-
ciones, la importancia de la relación empleado-
organización, tampoco ha dejado de aumentar,
siendo buena prueba de ello su incesante y pro-
gresiva presencia en la literatura no solo organi-
zacional sino también —y muy especialmente en
las últimas dos décadas— en la de marketing. Un
plantilla motivada y comprometida es, junto a la
marca, el otro gran activo intangible en las em-
presas del siglo XXI (Dolan, Schuler y Jackson,
2007).
Estos dos hechos no son fruto de la casuali-
dad. Ambas relaciones se presentan como estra-
tégicas para las organizaciones, puesto que son
fuente de ventajas competitivas únicas.
Sin embargo, el camino recorrido en el estu-
dio de la relación entre las marcas y los consumi-
dores es infinitamente mayor que el de los em-
pleados con la marca de su organización como
empleador. Así pues, será de gran utilidad apro-
vechar todo el conocimiento proporcionado por
la exitosa implantación de las estrategias de bran-
ding convencional para aplicarlas en este nuevo
terreno, que la más reciente literatura denomina
con el término anglosajón employer branding.
La aplicación de los principios de marketing
a la dirección de recursos humanos es lo que en
la literatura ha sido denominado como «emplo-
yer branding» (Backhaus y Tikoo, 2004, p. 501).
Esta nueva aplicación va más allá del mero bene-
ficio que supone para las marcas comerciales el
entendimiento del branding dentro de la organi-
zación, incorporando desde un nivel estratégico
su capital humano.
Como Backhaus y Tikoo (2004, p. 503) afir-
man, la adopción de un enfoque de marketing en
la gestión de este intangible decisivo que es el ca-
pital humano se basa en que «aporta valor a la com-
pañía y así, con una adecuada inversión en el mismo,
el desempeño de la compañía puede ser mejorado».
Efectivamente, los profesionales con talento
crean mucho valor para sus empresas, pero tam-
bién tienen grandes expectativas. Las empresas
que deseen atraer y retener a las personas más
valiosas deberán ofrecerles una propuesta de va-
lor que satisfaga sus expectativas y supere lo que
ofrece la competencia (Mosley, 2007, p. 126-28).
Por lo tanto, el reto no se reduce a suministrar
un mejor ambiente de trabajo, formación, re-
compensas, o un horario flexible (tareas ya asu-
midas por los departamentos de personal) sino
en ampliar en términos laborales todos los con-
ceptos y técnicas de marketing de tal manera
que los empleados se sientan implicados a todos
los niveles (Rich, 2006; Joshi, 2007, p. 30 y ss;
Slack, Orife y Anderson, 2010, p. 422-24).
Así pues, nos encontramos con una nueva
área de conocimiento, el employer branding, ca-
paz de construir un tipo de relación altamente
beneficiosa para las organizaciones. De hecho,
cada vez más compañías están reconociendo su
potencial, mostrando una mayor preocupación
por posicionarse como un «buen empleador» a
la hora de conseguir profesionales con talento
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que mejoren su situación con respecto a la com-
petencia. Prueba de ello es la incesante aparición
de rankings sobre la calidad como empleadores:
«las mejores empresas para trabajar», certificados
de «empresas familiarmente responsables», pre-
sentaciones «vendedoras» de las empresas ante
universitarios y candidatos de todas las edades…
En el ámbito académico, el peso y relevancia
de este nuevo concepto de branding no ha parado
de crecer en las dos últimas décadas. Así, a pesar
de su juventud, el volumen de la literatura espe-
cífica es ya considerable, como se puede compro-
bar en la revisión bibliografíca de este trabajo.
2. Antecedentes: La marca dentro
de la organización
Desde la perspectiva del mercado exterior a la
empresa, el branding engloba la creación de es-
tructuras mentales que ayudan al público obje-
tivo a organizar su conocimiento con respecto a
un determinado producto u organización. Al
hacer esto, el público objetivo es capaz de clari-
ficar su toma de decisiones con respecto a dicho
producto u organización. Además, mejora los
hábitos de compra de los consumidores, por lo
que genera valor para la organización.
Sin embargo, la nueva lógica dominante en
marketing basada en el servicio como centro
del intercambio económico conlleva a las orga-
nizaciones a la adopción de iniciativas orienta-
das al interior, dirigidas a los empleados que
realizan el servicio y dan vida a la marca (Va-
llester y de Chernatony, 2006, p. 765; Punjaisri
y Wilson, 2008, p. 410 y ss; King y Grace,
2008, p. 360 y ss).
Las habilidades, conocimiento y experiencias
de las personas tienen un valor económico signi-
ficativo para las organizaciones. Representan un
capital demasiado valioso para perderse. Por lo
tanto las organizaciones deben crear un entorno
que apoye su capital intelectual a través de una
efectiva transmisión del conocimiento. Una de
las maneras de utilizar eficientemente el conoci-
miento para satisfacer las necesidades del consu-
midor es a través de un brand management efec-
tivo (King y Grace, 2008, p. 361).
De esta manera, el branding no es solo una
oportunidad para dar forma a las percepciones
de los consumidores con respecto a una compa-
ñía, lo es también para dar forma a las de los em-
pleados. Hay un poder inherente en disponer de
una fuerza de empleados informada que es a la
vez capaz y está comprometida para suministrar
la promesa de marca. Sin ese conocimiento de la
marca los empleados son incapaces de transfor-
mar la visión de la marca en realidad (Kimpakorn
y Dimmitt, 2007, p. 53 y ss).
Este nuevo planteamiento, a pesar de su ju-
ventud, ya ha sido recogido en la literatura aca-
démica de las dos últimas décadas, si bien apare-
ce bajo una perspectiva dual lo que suscita una
doble denominación. A continuación se detallan
ambos enfoques.
2.1 Internal Branding
Por un lado, en la literatura se aprecia un primer
planteamiento que centra su interés en el papel
fundamental desempeñado por los empleados
en el éxito de las marcas de consumo y corpora-
tivas. El permanente contacto del personal de la
compañía con el consumidor le otorga una gran
influencia sobre la forma en que el cliente ve la
compañía (Papasolomou, 2006, p. 179; Mah-
nert y Torres, 2007, p. 55). Este refuerzo de di-
ferenciación en el carácter y atributos de la mar-
ca a través del contacto interpersonal ayuda en la
construcción de las marcas, particularmente en
el sector servicios (de Chernatony et al., 2003,
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2005, 2008; Harris, 2007). Así, son los compor-
tamientos de los empleados los que realmente
producen y suministran el servicio (Harris,
2007, p. 107). Ciertamente, las empresas de ser-
vicios han sido las primeras en darse cuenta de la
importancia que tiene alentar a sus empleados
para representar las características de sus marcas
(de Chernatony, 2003, p. 1102).
En este sentido, diferentes investigaciones
acerca del marketing de servicios destacan la ne-
cesidad de controlar la transmisión de los valo-
res de la marca a sus clientes a través de los em-
pleados, para proporcionar una experiencia de
marca altamente satisfactoria. Esto conlleva que
los empleados sean absolutamente conscientes
de su papel en la experiencia vivida por el con-
sumidor y dispongan de un profundo conoci-
miento de la misma, así como la aceptación de
los valores que representa (Rucci, 1998, p. 85 y
ss; King y Grace, 2008, p. 361; 2009, p. 128).
Igualmente, en el ámbito del marketing relacio-
nal se pone de manifiesto la importancia de la
gestión de la marca desde el interior para su co-
rrecta transmisión al exterior (O’Callaghan,
2009, p. 7; Punjaisri, 2007, p. 60).
Este esfuerzo de la organización por comuni-
car y hacer que el empleado interiorice la marca
y sus valores, en todos sus niveles, es lo que la
literatura denomina branding interno o internal
branding. Así, el branding interno se plantea
como el proceso clave para alinear los comporta-
mientos de los empleados con los valores de la
marca. Su objetivo es asegurar que los emplea-
dos transforman los mensajes de la marca en una
realidad para los clientes y otros stakeholders.
Diferentes investigaciones han demostrado que
un branding interno eficaz y de éxito genera
compromiso, identificación y lealtad de los em-
pleados con la marca (Love, 2011; Tortosa,
2009; Roy, 2008; Harris, 2007; Joshi, 2007;
Miles y Mangold, 2004; De Chernatony, 2002).
Cuando los empleados interiorizan los valores
de la marca de manera consistente reproducen la
promesa de ésta a través de todos los puntos de
contacto entre la compañía y sus diferentes pú-
blicos (Carr y López, 2007, p. 117).
Así pues, el internal branding va más allá de la
aceptación de la cultura corporativa, es la espe-
cífica personalidad de marca desarrollada den-
tro de esa cultura, la que el empleado debe inte-
riorizar.
2.2 Employer Branding
Paralelamente, en la literatura se desarrolla una
segunda perspectiva bajo la denominación de
employer branding o marca del empleador, que
incorpora elementos relacionados con la organi-
zación y su gestión de las personas, aportando
una visión más holística del fenómeno (Mosley,
2007; Kimpakorn y Tocquer, 2009; Maxwell y
Knox, 2009).
En este otro enfoque académico acerca del
rol de la marca dentro de la organización, tiene
mayor peso el personal en las organizaciones,
consecuencia del actual escenario empresarial
marcado, entre otros temas, por el crecimiento
mediante fusiones y adquisiciones, la globaliza-
ción, la internacionalización, la externalización
de las funciones, y la dependencia del talento y
personal cualificado. En este contexto, las orga-
nizaciones se plantean su presencia en el merca-
do laboral de una forma estratégica. Como afir-
ma Harris (2007), las personas son la clave, el
elemento diferenciador.
En esta línea, diferentes investigaciones reali-
zadas en el campo del management y el marke-
ting estudian el nuevo papel a desempeñar por
las marcas, centrado en el vínculo del empleado
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con la compañía empleadora. A esto es a lo que
se ha denominado employer branding, o marca
del empleador, concepto que engloba el total de
las experiencias del empleado –potenciales y ac-
tuales– con la organización, y no solo a la parte
relacionada con el cliente (Mosley, 2007; Davies,
2008; Edwards, 2010; Martin, 2011).
Siguiendo a Jacobs (2003), una marca repre-
senta la relación que una empresa tiene con sus
empleados tanto como representa la relación
que tiene con sus clientes. Así pues, la gestión de
la marca del empleador es una iniciativa organi-
zacional estratégica significativa que permite dis-
poner de una plantilla informada, capacitada y
comprometida para suministrar la promesa de
marca. De esta manera, el vínculo de los emplea-
dos con la marca se inicia incluso antes de empe-
zar a trabajar en la compañía, cuando son posi-
bles candidatos, y se prolongará a lo largo de toda
su vida profesional. Por lo tanto, con este pro-
fundo y completo conocimiento de la marca, los
empleados si son realmente capaces de transfor-
mar la visión de la marca en realidad.
Las investigaciones de Miles y Mangold (2005)
y Mosley (2007), revelan que la marca del em-
pleador se identifica como generador del éxito
organizacional y de la satisfacción del empleado.
Los resultados de estos estudios indican que exis-
te un beneficio tangible: los empleados que tie-
nen conocimiento de la marca desde esta pers-
pectiva, deben ser considerados como relevantes
a la hora de conseguir importantes beneficios
para la organización.
Si una empresa quiere ofrecer a sus clientes
una experiencia de marca diferenciada y ésta de-
pende fuertemente de las interacciones persona-
les, necesita asegurarse de que su marca del em-
pleador atrae al tipo de personal apropiado y
que el management de la misma refuerza el tipo
de cultura correcto, desde los empleados que es-
tán cara al cliente hasta lo más recóndito de to-
das y cada una de sus funciones de apoyo (Ken-
nedy y Lassk, 2002, p. 163).
Esta dualidad de denominaciones y funcio-
nes a desarrollar por la marca desde el ámbito
interno de la organización puede obedecer en
gran medida a la juventud del planteamiento así
como a su incipiente puesta en práctica dentro
de las organizaciones. Es necesario, por lo tanto,
la realización de estudios e investigaciones más
amplias que permitan aclarar esta confusión,
aportando luz a este nuevo concepto. Así, cabe
destacar el trabajo publicado por Foster, Pun-
jaisri y Cheng (2010) que pretende clarificar esta
dualidad employer branding/internal branding así
como delimitar sus interrelaciones con otros
brandings desarrollados por las organizaciones.
La Tabla 1 presenta un resumen de los princi-
pales estudios publicados en la literatura desde
ambos enfoques.
Tabla 1 · Resumen de los principales estudios publicados en la literatura
Autor Año Enfoque Tipo de estudio/sector Publicación
Agrawal y Swaroop 2009 Employer branding Empírico/ Educación Journal of Business Perspective
Ambler y Barrow 1996 Employer branding Teórico Journal of Brand Management
Backhaus y Tikoo 2004 Employer branding Teórico Career Development International
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Autor Año Enfoque Tipo de estudio/sector Publicación
Bergstrom y Blumenthal 2002 Internal branding Case Study/Automoción Corparate Reputation Review
Berthon y Ewing 2005 Employer branding Teórico International Journal of Advertising
Bhatnagar y Srivastava 2010 Employer branding
Empírico/alumnos escuela
de negocios
T
he Journal of business
perspective
Bodderas y Cachelin 2011 Employer branding Empírico/Servicios Journal of Service Marketing
Burmann y Zeplin 2005 Internal branding Teórico Journal of Brand Management
Burmann y Zeplin 2009 Internal branding Empírico/ Multisectorial Journal of Brand Management
Davies 2008 Employer branding Empírico /Multisectorial European Journal of Marketing
de Chernatony 2003 Internal branding Empírico / Servicios The Service Industries Journal
de Chernatony 2005 Internal branding Empírico/Financiero European Journal of Marketing
Pitt, Ewing y Berhton 2002 Employer branding Teórico International Journal of Advertising
Gapp y Merrilees 2006 Internal branding Empírico/Sanidad Journal of Brand Management
Grace y King 2009 Internal branding Teórico Services Marketing Quarterly
Judson y Aurand 2009 Internal branding Empírico / Educación superior Services Marketing Quarterly
Kimpakorn y Tocquer 2009 Employer branding Empírico/ Hosteleria Journal of Brand Management
King y Grace 2010 Internal branding Empírico / Servicios European Journal of Marketing
King y Grace 2008 Internal branding Empírico/Servicios Journal of Brand Management
Knox y Freeman 2006 Employer branding
Empírico/alumnos
universitarios
J
ournal of Marketing Management
Love 2009 Internal branding Caso / Financiero SCM
Mahnert y Torres 2007 Internal branding Teórico
Irish Marketing Review
Mandhaya y Shah 2010 Employer branding Teórico Global management Review
Martin y Beaumont 2005 Employer branding Teórico Journal of European Management
Maxwell y Knox 2009 Employer branding Empírico/Multisectorial Journal of Marketing Management
Merz y Herbst 2009 Employer branding
Empírico/alumnos univer
-
sitarios
EM
AC 2009
Miles y Mangold 2004 Internal branding Teórico Journal of Relationship Marketing
Moroko y Uncles 2009 Employer branding Empírico/Multisectorial Journal of Brand Management
Moroko y Uncles 2008 Employer branding Empírico / Consultoría Journal of Brand Management
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3. Principales conceptualizaciones
de Employer Branding
Ambler y Barrow (1996) fueron los primeros en
definir el employer branding o branding del em-
pleador como el desarrollo y la comunicación de
la cultura de una organización desde su faceta de
empleador en el mercado. Así, lo definieron
como el paquete de beneficios funcionales, eco-
nómicos y psicológicos proporcionado por el
empleador e identificado con la empresa em-
pleadora.
«Employer brand is the bundle of psychological,
functional and economic benefits provided by
employment and identified with the employing
firm»
1
.
1 «La marca del empleador es el conjunto de benecios psicoló-
gicos, funcionales y económicos suministrados por el empleo y que
se identican con la empresa empleadora.»
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of
Brand Management, 4(3), 185-206.
Además, el employer branding transmite la
«propuesta de valor», es decir, la totalidad de la
cultura, los sistemas, las actitudes de la organiza-
ción así como la relación con el empleado desti-
nada a alentar al personal para adoptar y com-
partir con éxito los objetivos, la productividad y
la satisfacción a nivel personal y profesional. La
marca del empleador es una oportunidad perti-
nente y distintiva para la empresa de diferenciar-
se de la competencia creando sus factores de
marca como su USP (Unique Selling Proposition)
para la satisfacción de sus empleados generando
retención, eficiencia y productividad.
Así pues, el employer branding se refiere al
proceso de identificar y crear un mensaje de
marca de empresa, aplicando los principios tra-
dicionales de marketing para así lograr la condi-
ción de empleador de elección, atrayendo y rete-
niendo por ello a los empleados más cualificados
(Sutherland, Torricelli y Karg, 2002, p. 15).
Como afirman Barrow y Mosley (2005), el em-
Autor Año Enfoque Tipo de estudio/sector Publicación
O’Callaghan 2009 Internal branding Empírico / Comercio minorista Conference paper
Papasolomou y Vrontis 2006 Internal branding Empírico/Servicios Financieros Journal of Brand Management
Priyadarshi 2011 Employer branding Empírico/ Telecomunicaciones
The Indian Journal of Industrial
Relations
Punjaisri y Evanschitzky 2009 Internal branding Empírico/ Hosteleria Journal of Service Management
Punjaisri y Wilson 2008 Internal branding Empírico / Hostelería Journal of Relationship Marketing
Punjaisri y Wilson 2007 Internal branding Empírico/ Hosteleria Journal of Brand Management
Vallester 2004 Internal branding
Empírico/Individuos de
diferentes países
Qualitativ
e Marketing Research
Vallester y de Cherna
-
tony
2006 I
nternal branding
Empírico/Directivos empresas
de servicios
European Journal of Marketing
Vallester y de Cherna
-
tony
2005 I
nternal branding Empírico/Multisectorial Journal of Marketing Management
Wallström y Karlsson 2008 Internal branding Empírico / Servicios Journal of Brand Management
Fuente: Elaboración propia
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ployer branding sirve para adaptar, con un enfo-
que de marketing, las herramientas y técnicas
que se suelen utilizar para contratar y motivar a
los empleados.
Según Sullivan (2004), el branding del em-
pleador es una estrategia a largo plazo para ges-
tionar el conocimiento y las percepciones de los
empleados, actuales y potenciales, así como
stakeholders próximos, en relación con una em-
presa en particular. Además, representa una rela-
ción emocional entre un empleador y empleado.
Esta nueva forma de relación entre emplea-
do y empleador, a través del vínculo de la mar-
ca, tiene como objetivos fundamentales la
atracción y fidelización de los empleados, ya
sean potenciales o actuales. Si bien la consecu-
ción del primero depende en gran medida de
una adecuada imagen y comunicación de la
marca del empleador, la fidelización, —tam-
bién llamada retención—, lleva pareja la gene-
ración de un elemento indispensable en cual-
quier relación: el compromiso.
En definitiva, la marca del empleador en su
complejidad, abarca varios aspectos de gran im-
portancia que conllevan unos valores críticos
para cualquier compañía (Kapoor, 2010, p. 68).
4. Modelos propuestos sobre
Employer Branding
A continuación se presentan las principales
aportaciones académicas, teóricas y empíricas,
sobre el proceso de construcción del employer
branding reflejadas en la literatura. Teniendo en
cuenta la disparidad de los autores, —ya sea tan-
to por sus nacionalidades/orígenes como por sus
campos de investigación—, es importante desta-
car la presencia de puntos en común entre los
diferentes modelos.
Así, en primer lugar, subrayar la unanimidad
existente entre los mismos al incluir el compro-
miso como objetivo prioritario y consecuencia
directa de la implementación del employer bran-
ding (Backhaus y Tikoo, 2004; Merz y Herbst,
2009; King y Grace, 2009). Asimismo hay total
coincidencia con respecto al rol que desempeña
el employer branding como fuente de ventaja
competitiva sostenible e inimitable para la orga-
nización. Igualmente, la casi totalidad de los mo-
delos —excepto Merz y Herbst (2009)— hace
referencia a la multidisciplinariedad del concep-
to, en clara alusión a la necesidad de coordina-
ción entre las funciones de marketing y recursos
humanos, en sus diferentes niveles.
Analizados individualmente, como se deta-
llan más adelante, también se pueden ver coinci-
dencias parciales. Por ejemplo, el papel de la
atracción como consecuencia del employer bran-
ding (Backhaus y Tikoo, 2004; Miles y Mangold,
2004 y Mosley, 2007), Merz y Herbst (2009) lo
tienen en cuenta de manera indirecta, como em-
pleador de elección. Igualmente es destacable la
influencia que los modelos de marca desarrolla-
dos por Aaker (1992, 1996) y Keller (1993) tie-
nen en los trabajos de Backhaus y Tikoo (2004),
Merz y Herbst (2009) y King y Grace (2010).
Por último comentar que el planteamiento con
un carácter más holístico viene de la mano de
Mosley (2007), consultor de renombre interna-
cional especializado en el tema.
De manera individual, exponemos las parti-
cularidades de cada uno, comenzando por las
propuestas teóricas para dar paso después a las
empíricas.
En la propuesta teórica realizada por los nor-
teamericanos Miles y Mangold (2004), la rele-
vancia de la imagen que la organización proyecte
a sus clientes y otros stakeholders a través de sus
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empleados es el componente central en la conse-
cución del éxito de una marca del empleador. De
esta manera, la compañía debe crear e infundir
la imagen deseada en las mentes de sus emplea-
dos antes de que sea proyectada por los emplea-
dos a los clientes. Por lo tanto, es necesario tener
un concepto muy claro de la más esencial de las
relaciones de una compañía: la relación emplea-
dor-empleado. Esta idea clave pone de manifies-
to los vínculos del modelo con el campo del
marketing relacional y del management así
como la necesidad de trabajar desde el interior
hacia el exterior de la compañía.
El modelo teórico propuesto por Backhaus y
Tikoo en 2004, guarda similitudes con el ante-
rior, si bien es destacable en su planteamiento
una visible influencia de los trabajos de Aaker
(1992, 1996). La propuesta de estos autores está
claramente planteada desde la óptica del marke-
ting. El branding del empleador consiste en el
proceso de construcción y comunicación de una
identidad de marca del empleador única e iden-
tificable que le diferencia de sus competidores
en el ámbito del talento (ver Figura 1).
Dentro de este primer grupo de modelos teó-
ricos, por último citar el publicado en 2007 por
Mosley, que entiende el management de la marca
del empleador desde una perspectiva holística,
con el objeto de conformar la cultura de la orga-
nización buscando la seguridad de que todos los
directivos de los puntos de contacto están ali-
neados con la ética de la marca de la organiza-
ción. Así, plantea la gestión de la marca del em-
pleador como un potente mecanismo que
permite alinear la experiencia de los empleados
con la marca y la experiencia de marca deseada
Figura 1 · Marco teórico de la Marca del Empleador
Asociaciones
de la marca
del empleador
Imagen
del
empleador
Atracción
del
empleador
Positividad
del
empleado
Marca
del
empleador
Identidad
de la
organización
Cultura
organizacional
La lealtad
a la marca
del empleador
Fuente: Bachaus y Tikoo (2004). Traducción propia
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por el cliente, siendo también una plataforma
común para el marketing y los recursos huma-
nos, lo que representa una evolución significati-
va en la búsqueda de la integración de la marca
corporativa.
En el ámbito de las propuestas respaldadas
por trabajos empíricos, los alemanes Merz y Her-
bst (2009) proponen un modelo que supone un
avance significativo en el conocimiento del em-
ployer branding. En su planteamiento presentan el
concepto de Valor de la Marca del Empleador, o
Employer Brand Value, —en adelante EBV—, con
el que investigar los determinantes de dicho con-
cepto así como validar su medición.
Al igual que anteriores estudios teóricos,
Merz y Herbst (2009) entienden que una marca
del empleador fuerte, en el ámbito interno, pro-
voca orgullo y satisfacción laboral en los emplea-
dos, incrementando también la retención de los
empleados y la productividad. Además afirman
que, de cara a las audiencias exteriores, si se co-
munica bien, puede convertirse en un «emplea-
dor de elección», es decir, aquel en el que los
más brillantes empleados quieren trabajar.
Para su planteamiento teórico, Merz y Herbst
(2009) parten del trabajo Keller (1993) acerca
del valor de marca, aplicándolo al ámbito del
employer branding (ver Figura 2). Con respecto
al trabajo empírico destinado a testar su mode-
lo, llevan a cabo una investigación entre sete-
cientos noventa y dos graduados de treinta y
cuatro universidades, que evalúan y califican
catorce empresas en términos de asociaciones
de marca del empleador. El análisis de los resul-
tados mediante un modelo de ecuaciones es-
tructurales, puso de manifiesto que la fortaleza
Figura 2 · Modelo del Valor de la Marca del Empleador
Reconocimiento
de la Marca
Empleadora
Lealtad hacia la
Marca Empleadora
Disminución
del abandono
Empleador
de elección
Exclusividad de
las Asociaciones de la
Marca Empleadora
(UEBA)
ξ
4
Fortaleza de las
Asociaciones de la
Marca Empleadora
(UEBA)
ξ
3
Valor de la
Marca Empleadora
(EBV)
η
1
Faborabilidad de
las Asociaciones de la
Marca Empleadora
(UEBA)
ξ
2
Conocimiento de
las Asociaciones de la
Marca Empleadora
(UEBA)
ξ
2
Asociación 1
Asociación 34
Asociación 1
Asociación 34
Asociación 1
Asociación 34
(+)
(+)
(+)
(+)
H
1
H
2
H
3
H
4
Fuente: Merz y Herbst (2009). Traducción propia
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18 años de Employer Branding: hacia una denición más precisa · págs. 32 a 51
y la exclusividad de las asociaciones de la marca
del empleador influyen positivamente sobre el
valor de la misma.
Por otro lado, los tres resultados propuestos
(lealtad, disminución de abandono y empleador
de elección) quedaron positivamente contrasta-
dos. Esto supone una primera evidencia empíri-
ca tanto de los antecedentes como de los resulta-
dos de la aplicación del employer branding. A la
par, es relevante que la muestra estaba compues-
ta por individuos recién licenciados, con escasa
o nula experiencia laboral, lo que implícitamen-
te limita sus resultados al campo de la atracción.
Los australianos King y Grace (2010) presen-
tan el primer modelo del Valor de la Marca basa-
do en el Empleado, del inglés Employee-Based
Brand Equity, —en adelante EBBE—, contrasta-
do empíricamente. Con él se busca conocer no
sólo como las organizaciones pueden gestionar
de manera efectiva el proceso de construcción
de la marca sino también, apreciar los efectos
subsiguientes en los empleados y en los benefi-
cios de la organización. El modelo, que amplía el
planteado por Keller (1993) al tomar en consi-
deración la importancia de los empleados, ha
sido contrastado en una investigación con tres-
cientos setenta y un empleados del sector servi-
cios mediante un cuestionario online.
El estudio de King y Grace (2010) contribuye
con tres importantes aportaciones:
1º) Amplía el ámbito de la actual literatura so-
bre valor de marca, al incorporar una ter-
Figura3 · Modelo del Valor de Marca centrado en el Empleado (EBBE)
Fuente: King y Grace, 2009. Traducción propia
El factor
«H»
Apertura
Diseminación
del
conocimiento
Claridad
en las
funciones
Benecios
del
EBBE
WOM
Positivo del
Empleado
Intención de
permanencia
del empleado
Satisfacción del
empleado
Comporta-
mientos cívicos
de marca
Apoyo de
la Dirección
Implicación del
empleado
Actitud del
empleado hacia
su trabajo
Socialización
organizacional
WOM
positivo del
empleado
Compromiso
con
la marca
Generación
de
información
H9 +
H8 +
H5 +
H4 +
H2 +
H3 +
H6 +
H10 +
H7 +
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cera perspectiva, absolutamente pertinente,
como es la perspectiva del empleado.
2º) La adopción de un enfoque multidiscipli-
nar para abordar un problema de marke-
ting, incorporando elementos contextua-
les como la cultura organizacional.
3º) Refleja las percepciones de los empleados,
–actuales que no los potenciales–, hasta el
momento poco estudiados en la literatura
sobre gestión del branding.
La validez del modelo EBBE permite a los
directivos apreciar realmente qué elementos
influyen sobre el empleado para comportarse
de una forma determinada. En particular, la
manifiesta influencia del factor humano y de la
sinceridad implica que los directivos deben
desarrollar proactivamente una cultura que
aprecie y apoye las relaciones internas. Ade-
más, mientras que la claridad en las funciones
influye en el rendimiento del empleado, es el
apego psicológico del empleado, el sentido de
pertenencia o las sinergias con los valores de la
organización lo que claramente domina las
consecuentes acciones e intenciones. Una vez
más, el énfasis se dirige hacia lo emocional, en
oposición a lo cognitivo, de la organización.
Así pues, marketing deberá poner más empe-
ño en el aspecto emocional de las prácticas de
gestión del employer branding como posibilita-
doras de las prácticas de carácter cognitivo.
Por otro lado, el desarrollo del modelo EBBE
también valida los efectos de las actividades
del management del branding para las audien-
cias internas. En otras palabras, la claridad en
las funciones y el compromiso con la marca
permite su evaluación, por lo que se deberán
incorporar las métricas correspondientes a di-
cha gestión.
En definitiva, el modelo de King y Grace
(2010) permite, tanto a académicos como a los
profesionales, una mejor apreciación de la ges-
tión del branding, entendiéndolo como algo más
que comunicar la marca internamente.
5. Aportaciones del Employer
Branding
Keller (2001) sostiene que la fuerza de la marca
se percibe en la mente de los consumidores. Esta
premisa es del mismo modo aplicable al caso del
employer branding, en donde además, dicha for-
taleza es apreciable desde una doble perspectiva:
• En el plano interno, origina un mayor ni-
vel de compromiso y eficacia en los em-
pleados, con sus consiguientes beneficios
dentro de la organización.
• En el plano externo, de manera directa,
genera una identidad de marca del em-
pleador diferenciada y atractiva para po-
tenciales candidatos, que permitirá a la
organización convertirse en un «emplea-
dor de elección» que selecciona a los me-
jores empleados. E indirectamente, al re-
percutir el rendimiento del trabajo de los
empleados en la calidad percibida y la
imagen de los productos y servicios.
Es evidente que el desarrollo de una imagen
como empleador es parte esencial del employer
branding; convertir esa imagen en una relación
laboral entre la organización y sus actuales y po-
tenciales trabajadores, es un proceso. Por lo tan-
to, el fin último de la marca del empleador es la
atracción y retención de los empleados, actuales
y potenciales (Mandhanya y Shah, 2010).
La práctica del employer branding se basa en el
supuesto de que el capital humano aporta valor
a la firma y, a través de la hábil inversión en ca-
pital humano, los resultados de la compañía
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18 años de Employer Branding: hacia una denición más precisa · págs. 32 a 51
pueden mejorar (Fram y McCarthy, 2003). El
marketing externo de la marca del empleador
establece a la misma como empleador de elec-
ción y así le capacita para atraer a los mejores
empleados. Su faceta interna ayuda a crear una
fuerza de empleados comprometidos, difícil-
mente imitable por otras compañías, es decir,
supone la creación de una ventaja competitiva
inimitable.
En resumen, considerando que la mayoría de
las estrategias de empleo son a corto plazo y
hasta ahora se activaba mediante la oferta de sus
vacantes de empleo, la construcción de una
marca de empleador es una solución proactiva
a largo plazo, diseñada para proporcionar un
flujo constante de solicitantes, a quienes se
transmite la propuesta de valor de «un gran lu-
gar para trabajar».
Sin embargo, este proceso no termina con la
firma de un contrato puesto que los empleados
pueden llegar a ser embajadores de la marca
para la que trabajan (Biswas y Biswas, 2010). Si
una organización quiere que sus empleados
cumplan con la promesa de la marca de empre-
sa, claramente debe comprender lo que motiva
su compromiso. Centrándose en la marca de
empleador, las compañías pueden comprender
mejor los atributos que pueden atraer a nuevos
candidatos, lo que les permite adaptar su estrate-
gia de reclutamiento en consecuencia.
La Tabla 2 presenta las conclusiones de los
principales estudios realizados recientemente
sobre los efectos del employer branding, tanto
desde la perspectiva interna como externa de la
organización.
6. Conclusiones
Este trabajo ha pretendido recorrer con detalle
los primeros dieciocho años de una nueva exten-
sión de la marca: el employer branding, es decir la
aplicación de la marca en el entorno laboral y en
la gestión del capital humano de las organizacio-
nes. Los excelentes resultados obtenidos con las
estrategias de branding en marketing de produc-
tos y servicios, han promovido su evolución y
expansión a otros ámbitos de la organización
dando pie a esta nueva conceptualización de la
marca, que está orientada al establecimiento de
relaciones estables y productivas entre las orga-
nizaciones y sus empleados.
En el ámbito profesional, es patente el cre-
ciente interés por este tema. Iniciativas como el
Chartered Institute of Personnel and Development
(CIPD) de Gran Bretaña o la Society of Human
Resource Management (SHRM), en los EE.UU.,
entre otras, ponen de manifiesto que el employer
branding es una cuestión que ha venido para
quedarse. De hecho, creemos que ese interés es
más que una moda pasajera en base a tres im-
portantes tendencias:
• La importancia de las marcas corporativas
y globalizadas.
• El desarrollo de la economía basada en los
servicios en todas las economías avanzadas.
• La importancia cada vez mayor de los acti-
vos intangibles y el capital intelectual
como fuentes de ventaja estratégica para
las organizaciones.
Si bien es entendible que el estado de la cues-
tión esté más desarrollado en el ámbito profe-
sional, en el plano académico tampoco se ha
quedado muy rezagado. Desde que Ambler y
Barrow acuñaran el termino «employer bran-
ding» en 1996 hasta la actualidad han sido mu-
chos los pasos dados. Como se ha podido cons-
tatar, es considerable el número de estudios que
ya están publicados sobre la materia asi como
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los diferentes modelos propuestos, algunos
contrastados empíricamente. Esta nueva exten-
sión de la marca supone un interesante reto
para los investigadores del branding ya que per-
mite profundizar en el entendimiento de la rela-
ción de las organizaciones con sus diferentes
stakeholders incorporando perspectivas hasta
ahora no contempladas.
A nivel conceptual, la investigación llevada a
cabo así como su tratamiento desde una pers-
pectiva de branding, nos ha permitido replantear
y aclarar el escenario de actuación de esta inci-
piente disciplina. De esta manera, se afianza la
idea de que la correcta implementación de estra-
tegias de employer branding genera beneficios
significativos para la organización al nutrirla de
una fuerza de empleados realmente comprome-
tidos con su marca. El establecimiento de este
tipo de vínculos genera cambios en la filosofía de
los empleados, provocando una actitud más
proactiva que conlleva, aunque sea de manera
indirecta, importantes beneficios —económicos
y no económicos— para la empresa.
Igualmente, se destaca la existencia de dife-
rentes ámbitos de actuación dentro del employer
branding, al incluirse tanto un plano externo de
atracción como uno interno de retención, lo que
nos lleva a subrayar la necesidad de coordina-
ción y entendimiento entre de las funciones de
marketing y recursos humanos, mencionada por
algunos autores. Aunque en nuestro plantea-
miento, el marketing y el branding son el punto
de partida y fuente de conocimiento de esta ma-
teria, es lógico plantear la necesidad de contar
con el saber acerca del empleado de que dispone
la función de recursos humanos. Por lo tanto,
será necesario realizar trasvases de conocimiento
y conceptos de ambas disciplinas (Tabla 2).
Además, esta investigación nos ha permitido
llegar a una primera aproximación conceptual
propia sobre dicha disciplina. Entendemos por
employer branding la iniciativa estratégica, integra-
da por un amplio conjunto de actividades, que
una organización desarrolla para obtener una
plantilla de profesionales informados, capacitados
y comprometidos para suministrar de manera
adecuada la promesa de la marca comercial, así
como cumplir con los objetivos generales de la
organización. Este proceso abarca desde la cons-
trucción de la marca del empleador hasta las dife-
rentes acciones necesarias para la atracción, selec-
ción, retención o reciclaje de los empleados, con
la consecuente implicación de todos los departa-
mentos y funciones de la organización. Esta ini-
ciativa supone, además, el establecimiento de una
nueva vía de comunicación interna estratégica
para la organización con un gran potencial.
A la par, desde el punto de vista de la gestión
empresarial la adopción e implementación de
estrategias de employer branding plantea un esce-
nario muy interesante. Así, supone la creación
de un vínculo específico de inestimable valor
entre la compañía y empleado, que posibilita
una mejora en la consecución de los objetivos y
metas de la empresa. De igual forma, su papel
como fuente de ventaja sostenible e inimitable
hace su implantación ineludible en las organiza-
ciones del siglo XXI.
De manera general, las dos principales apor-
taciones del employer branding para la organiza-
ción son:
1. Origina un flujo permanente de potencia-
les empleados «ideales», o con perfiles
muy similares a los demandados por la or-
ganización.
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18 años de Employer Branding: hacia una denición más precisa · págs. 32 a 51
Tabla 2 · Principales estudios sobre los efectos del Employer Branding
Ámbito externo: Atracción
Autores Principales aportaciones
Collins y Stevens
(2002)
· Ciertos tipos de prácticas de reclutamiento son mejores en determinados mercados.
· Factores más inuyentes:
· Actitud general hacia la compañía
· Oportunidades percibidas de empleo
· WOM
· Publicidad
· Patrocinio
· Publicity
Lievens y Highouse
(2003)
· Los atributos simbólicos son más importantes que los instrumentales.
Slaughter et al.
(2004)
· A los estudiantes les atraen aquellas organizaciones que tienen rasgos similares a los suyos.
Collins y Han
(2004)
· El reclutamiento precoz y la publicidad son beneciosos en la mejora de la cantidad y
calidad de los candidatos.
Andersen
(2007)
· El principal foco de atracción es la posibilidad de desarrollo de carrera profesional.
· La imagen de la marca del empleador tiene diferentes pesos para la atracción según
el sector en el que ésta opere.
· El grado de conocimiento de la marca del empleador no está altamente correlaciono
con la reputación de la organización.
· Las acciones directas de comunicación sobre la marca del empleador tienen menor
impacto en su imagen que los métodos interactivos (p.e. las prácticas en las empresas).
M
erz y Herbst
(2009)
· La fortaleza y exclusividad de las asociaciones de la marca del empleador afectan positivamente
al valor de la misma, lo que mejora su resultado como empleador de elección.
Á
mbito interno: Retención y compromiso
Autor Principales aportaciones
Fulmer, Gerhart y Scott,
(2003)
· Las políticas de employer branding están asociadas con:
· Actitudes estables y positivas de los empleados
· Ventajas en el rendimiento a nivel organizacional
Lievens, Van Hoye y
Ansel, (2007)
· Los factores instrumentales y simbólicos que son importantes para la atracción de candidatos
también lo son para los que hacen carrera en la compañía.
· El factor explicativo más importante de la identicación de los empleados es la imagen
de la organización.
· La identicación está más relacionada con el orgullo y el respeto que con benecios materiales.
Davies, (2008)
· La coherencia es el rasgo de la personalidad de la marca del empleador más determinante como
elemento predictivo de la satisfacción laboral y la anidad.
· La imagen de la organización no aparece como inuyente en las percepciones de los directivos
sobre la lealtad, satisfacción laboral o anidad.
(Continúa en página siguiente)
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2. Estabiliza y mejora la plantilla, posibilitan-
do retener aquellos perfiles más adapta-
dos y eficaces para la organización.
Igualmente, repercute de forma directa en la
comunicación interna y en el grado de conoci-
miento de la compañía por parte de los emplea-
dos, e indirectamente en la imagen de las marcas
comerciales que las diferentes audiencias exter-
nas puedan tener.
Para finalizar, con un planteamiento más ambi-
cioso y teniendo en cuenta la actual situación de
globalización e internacionalización de las organi-
zaciones, la adopción de una exitosa estrategia de
employer branding se presenta como un instrumen-
to eficaz y de gran ayuda. Su adecuada utilización
colaborará positivamente en los procesos de creci-
miento de las organizaciones, ya sea por expan-
sión propia o en otros, tan complejos y traumáti-
cos, como son las fusiones y adquisiciones.
En definitiva, mientras las empresas busquen
tanto atraer talento como retener el ya existente,
el branding del empleador crecerá en importan-
cia. Y para hacerlo de forma efectiva, es necesa-
rio que profesionales y académicos entiendan
cuales son los elementos que intervienen en di-
cho proceso, cómo actúan y como medirlos de
manera objetiva, válida y fiable. En este sentido
se dibuja una extensa tarea por hacer.
Ámbito interno: Retención y compromiso
Autor Principales aportaciones
Burmann y Zeplin,
(2009)
· Existe una relación causal entre el compromiso con la marca y el comportamiento cívico de la misma.
· La relación entre el comportamiento cívico de la marca y la fortaleza de la marca aparece como una
tendencia.
Kimpakorn y Tocquer
(2009)
· El compromiso con la marca del empleador está fuertemente ligado a la experiencia del empleado
con la marca y con cómo es percibida.
· El compromiso inuye en el comportamiento y en la percepción del servicio por parte del cliente.
· Los empleados deben entender los valores de marca y su signicado pero esto no es suciente para
comprometerles y que apoyen la marca.
King y Grace
(2010)
· Las acciones e intenciones de los empleados están dominadas por el apego psicológico, el sentido
de pertenencia y las sinergias con los valores de la organización.
· La inuencia del factor humano y de la sinceridad implica la necesidad de desarrollar una cultura
que aprecie y apoye las relaciones internas.
Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura
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18 años de Employer Branding: hacia una denición más precisa · págs. 32 a 51
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