Mujeres, comunicación
interna e implantación
de programas de
conciliación e igualdad
en las empresas españolas
Women, Internal
Communication and
Implementation of
Reconciliation and Equality
Programs in Spanish
Companies
aDResearch ESIC
Nº 22 Vol 22 · Monográco especial, marzo 2020  págs. 134 a 149
León Llorente, C. (2020)
Mujeres, comunicación interna e implantación
de programas de conciliación e igualdad en las
empresas españolas
Revista Internacional de Investigación en Comunicación
aDResearch ESIC. Nº 22 Vol 22
Monográco especial, marzo 2020 · Págs. 134 a 149
https://doi.org/10.7263/adresic-022-07
Dra. Consuelo León Llorente
Responsable de la Unidad de Igualdad y
directora del Observatorio de Políticas Familiares
(UIC Barcelona)
mcdeleon@uic.es
Objetivo del estudio: Los programas de conciliación e igualdad han contado en España con
una legislación favorable -ley de conciliación de 1999 y ley de Igualdad del 2007- y un creci-
miento exponencial de mujeres en el mercado laboral. Esta investigación expone las correla-
ciones entre las políticas de comunicación interna y factores como el liderazgo, presupuesto,
cultura y agentes impulsores de los programas.
Diseño/metodología/enfoque: La muestra utilizada consta de 4.781 empresas que respon-
dieron al cuestionario. Los resultados fueron analizados con Stata 10, se diseñó un modelo
causal con Mplus 5 y a partir de la matriz de proximidad se obtuvo una representación gráca
MDS explicativa de la situación.
Resultados: La presencia de mujeres en plantilla mejora la comunicación interna empresarial,
especialmente en las grandes empresas y el sector de servicios, con valores medios que van
de 1,6 en empresas con un 25% de mujeres en plantilla aun valor medio de 2 en empresas con
un 50-75% de mujeres.
Limitaciones/implicaciones: El estudio se basa en una muestra formada por empresas espa-
ñolas, por lo que la realidad reejada es muy diferente a la de otros países europeos, en los que
la proporción de grandes empresas es mayor, el departamento de Recursos Humanos tiene
más importancia en la estructura empresarial y la comunicación interna está integrada en la
estrategia global.
Originalidad/contribución: Vincular el éxito de los programas WLFB (Work Life/Family Balan-
ce) a cuestiones como liderazgo, cultura, presupuesto y comunicación interna signica que es
posible integrar esta cuestión en la misión de la empresa. Los resultados obtenidos enriquecen
el debate sobre las causas del estrés laboral femenino, las diferencias de género en el uso del
tiempo y la situación actual del debate trabajo- familia en nuestra sociedad.
Purpose: The conciliation and equality programs have had in Spain a favourable legislation - the
conciliation law of 1999 and the Equality Law of 2007 - and an exponential growth of women
in the labor market. This research exposes the correlations between internal communication
policies and factors such as leadership, budget, culture and program drivers.
Design / Methodology / Approach: The sample used consists of 4,781 companies that
answered the questionnaire. The results were analysed with Stata 10, a causal model with
Mplus 5 was designed and an explanatory MDS graphic representation of the situation was
obtained from the proximity matrix.
Results: The presence of women in the workforce improves internal business communication,
especially in large companies and the service sector, with average values ranging from 1.6 in
companies with 25% of women in workforce, even an average value of 2 in companies with
50-75% women.
Limitations / Implications: The study is based on a sample formed by Spanish companies,
so the reality reected is very dierent from that of other European countries, in which the
proportion of large companies is higher, the Human Resources department has more
importance in business structure and internal communication is integrated into the global
strategy.
Originality / Contribution: Linking the success of WLFB (Work Life / Family Balance) programs to
issues such as leadership, culture, budget and internal communication means that it is possible
to integrate this issue into the company’s mission. The results obtained enrich the debate
about the causes of female work stress, gender dierences in the use of time and the current
situation of the work-family debate in our society.
ABSTRACT
RESUMEN
JEL Classication:
J7, J71, M38, M54
Key words:
Labor Market Equality,
gender
discrimination,
woman,
policy,
regulation,
job performance,
worker
empowerment,
working conditions
Clasicación JEL:
J7, J71, M38, M54
Palabras clave:
Mercado laboral,
discriminación,
mujer,
políticas
trabajo-familia,
regulación,
desempeño laboral,
empoderamiento de
los trabajadores,
condiciones de
trabajo
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1. Introducción
La comunicación interna es cada vez más im-
portante en las empresas españolas a la vista de
la estructura y departamentos con los que se in-
tegran (Observatorio de comunicación interna,
2009, 2012; Dircom, 2010).
Aunque a nivel teórico la comunicación in-
terna es una herramienta estratégica imprescin-
dible para el progreso y logro de los objetivos
empresariales; en la práctica su importancia de-
cae en función de la prioridad de unos objetivos
sobre otros y en consecuencia de la asignación
de unos recursos económicos determinados
(Saló, 2005).
En muchas ocasiones la comunicación interna
se acaba circunscribiendo a labores meramente
informativas, haciendo menos énfasis en otros
aspectos como el sentido de pertenencia y la iden-
tidad corporativa. Según Carrascosa (2003), ésta
incluye cuatro aspectos: La personalidad de la
compañía (quienes somos), la misión (qué ha-
cemos), la visión (por qué lo hacemos, a dónde
queremos llegar) y el compromiso (qué puedo
hacer yo para alcanzar la visión).
Los programas de conciliación e igualdad son
especialmente sensibles a esta perspectiva múlti-
ple y se vinculan por tanto plenamente a la RSC
(Responsabilidad Social Corporativa) siempre que
los empleados, es decir el público interno, esté
empoderado (García Giménez,1999) y se sienta
protagonista de un proyecto profesional en armo-
nía con su vida personal/familiar.
Por ello y si estamos de acuerdo con Gondrad
en que comunicar significa dentro de una empre-
sa compartir ideas, intercambiar sentimientos,
opiniones, pensamientos y valores institucionales
(Gondrand, 1978), resulta de una importancia
máxima el rol facilitador del directivo como cons-
tructor y difusor de la misión, visión y valores que
todo el personal debería conocer e incorporar.
2. Revisión bibliográca
La ley española sobre conciliación apareció en
1999, cuando hacía ya más de tres lustros que la
UE recogía en sus estadísticas y en sus campañas
de comunicación institucional, aspectos sobre
el empleo femenino y la situación del estado de
nuestro bienestar. En esa época, España vivía
un incremento de las tasas de empleo femenino
nunca visto, aunque aún por debajo de la media
europea. A lo largo de los años posteriores y con
el impulso de la Ley de Igualdad del 2007, se dio
la voluntad política y sindical de cambiar la situa-
ción, pero faltaban estudios sobre la implantación
efectiva de estos programas en las empresas.
En aquellos años, se aborda desde la Sociolo-
gía, algunos aspectos que tenían que ver con este
tema y que preparaban estudios posteriores. Eran
estudios importantes, tanto por las conclusiones,
como por la formulación de ciertas cuestiones.
Muchos de ellos (Meil, 1997 pp. 39-56) incidían
en los sujetos pacientes de la conciliación, los
hijos, desde una perspectiva que hoy sin embargo
no parece estar tan presente. Otros abordaban el
tema de forma más genérica (Iglesias de Ussel,
1995, pp. 171-198), o se centraban en aquello
que era más relevante: la masiva incorporación de
la mujer al mercado laboral y sus consecuencias
en el reparto de tareas (Del Campo, 1995, pp.
313-320).
En general, todo esto influyó en el sesgo y el
enfoque de las encuestas y estudios estadísticos
que empezaron a realizarse en el Instituto Nacio-
nal de Estadística (INE), en los que se analizaba
esta situación como un problema limitado al ám-
bito privado y, por tanto, como una cuestión de
uso y reparto del tiempo y de tareas en el ámbito
doméstico (Durán, 1997).
Los primeros trabajos sobre cultura del traba-
jo, flexibilidad y usos del tiempo en la empresa
llegaron de la mano de los programas Equal de
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la Unión Europea, siendo los medios de comu-
nicación quienes recogieron profusamente estos
estudios e investigaciones empezando a generarse
una opinión pública amplia sobre el tema.
Entre los estudios académicos realizados , des-
tacan los de Durán (2003, pp. 239-268) e Iglesias
de Ussel (2004, pp. 167-185), Chinchilla y León
(2003,2005,2009,2010), ESADE (2004),el Insti-
tuto de la Mujer (2005), Tobío (2005) y Aguirre
y García Sáinz (2005). También cabe mencionar
otros estudios como los de Meil (1997, pp. 39-56)
y Vilafañe Asociados. Por otra parte, el impacto
del estudio IFREI del IESE reflejado en iniciativas
como la publicación de Guías de Buenas Prácti-
cas en la Comunidad de Madrid (2005, 2006 y
2007) y la Generalitat de Catalunya (2003, 2009)
fue decisivo para que la investigación sobre estos
temas se vinculara decisivamente a la comunica-
ción de los mismos en una repercusión mediática
que no hizo más que crecer en una etapa de clara
bonanza económica. Cabe recordar por ejemplo
los Premios a la Empresa Flexible y las certifica-
ciones de la Fundación MásFamilia. En ambos
casos, el Centro Internacional Trabajo y Familia
del IESE colaboró con la aportación metodológica
del cuestionario y del modelo de Empresa Fami-
liarmente Responsable, así como con los estudios
de base previos a la selección de las candidaturas
de empresas. Otras Comunidades Autónomas
que impulsaron con fuerza este tema fueron la
Dirección General de Igualdad y Mujer del País
Vasco y de Navarra así como el Centro de Estudios
Andaluces (Consejería de la Presidencia) de la
Junta de Andalucía.
Este caldo de cultivo de la opinión pública
en España fue facilitado por unos medios de
comunicación proclives a hablar del tema gra-
cias a la «creación de la noticia». El refuerzo de
los programas EQUAL así como los estudios ya
citados de la UE sobre calidad de vida, empleo
y sostenibilidad del estado del bienestar -Euro-
pean Foundation for the Improvement of Living
and Working conditions- tuvieron gran impor-
tancia en el estudio y difusión de una cultura
a favor del equilibrio vida personal/familiar-
laboral dentro del mundo de la empresa, hasta
tal punto que este aspecto se pone de moda
en la «agenda» del directivo y de las grandes
compañías que hacen del tema marca propia y
emprenden acciones en este sentido como una
dimensión de la responsabilidad social interna
dirigida a sus empleados.
Por todos estos motivos abordar un estudio
que analizara esta realidad, teniendo en cuenta
los factores más importantes -liderazgo, cultura,
presupuesto y comunicación- en la implantación
de estos programas, resultaba imprescindible si
se quería comprender a fondo el porqué de otros
trabajos relacionados con estos temas y centrados
en cuestiones como el estrés, las diferencias de
género y la dirección del conflicto trabajo- familia.
3. Metodología de la investigación
El estudio pretendía medir el grado de implanta-
ción de estas políticas y para ello analizaba, entre
otros aspectos, la correlación entre las políticas
de comunicación interna de la empresa y otros
factores como el liderazgo, el presupuesto asig-
nado a los programas, el equipo impulsor de los
programas y la cultura de la compañía. Para ello
se tuvo en cuenta diversas variables:
1. El tamaño de la empresa: grandes y pymes
(Milliken et al.,1998).
2. El porcentaje de mujeres empleadas
(Bailyn,1992).
3. El sector de actividad: Producción o Servicios
(Osterman,1995).
4. El estilo de liderazgo y la comunicación in-
terna como generadores de confianza en la
compañía (Dircom,2010).
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Es habitual, en los estudios en los que las uni-
dades de muestreo son empresas, usar el tamaño
y el sector de actividad como variables de control
con el fin de que el estudio tuviese en cuenta las
diferencias en la organización del trabajo, por ello
la muestra se dividió en dos segmentos, deno-
minados genéricamente Producción y Servicios.
Cabe destacar que en la muestra hay más pymes,
algo por otra parte acorde con la realidad del te-
jido empresarial español. La base de datos usada
en este estudio está formada por 4.781 empresas:
3.285 pymes y 1.496 grandes (Tabla 2.1).
Tabla 2.1. Desglose de la muestra.
Sector: Producción y Servicios
Sector Pymes Grandes Total
Producción 1357 779 2136
Servicios 1799 643 2442
Total 3156 1422 4578
Fuente: Elaboración propia.
En conjunto se observa que la participación
femenina es mayor en las empresas de tamaño in-
termedio, en especial entre 250 y 500 empleados.
En cuanto al tipo de actividad, la tabla muestra
una presencia de mujeres claramente mayor en el
sector Servicios, con resultados muy significativos
(p < 0,001) en una prueba chi cuadrado . Cabe
destacar que la influencia del sector de actividad
en el porcentaje de mujeres es mayor que la del
tamaño (Tabla 2.2).
La base de esta investigación se apoya en un
cuestionario formado por cinco bloques de pre-
guntas. El primero presenta una lista de treinta
y un políticas de igualdad y conciliación trabajo/
familia, que el encuestado debe valorar según el
grado de accesibilidad de los trabajadores de su
empresa a las mismas. El segundo bloque, de-
dicado a los facilitadores, evalúa el compromiso
de la empresa con las políticas aplicadas, en los
aspectos de liderazgo (sensibilización, ejempla-
ridad), estrategia (presupuesto para las políticas
y fase de implantación), comunicación (canal
Tabla 2.2. Tamaño de la empresa, sector y porcentaje de mujeres en la plantilla
Tamaño Menos del 25 % Del 25 al 50 % Del 50 al 75 % Más del 75 %
Hasta 10 3 % 9 % 3 % 24 %
De 11 a 50 13 % 25 % 34 % 31 %
De 51 a 250 83 % 65 % 62 % 49 %
Total PYME 29 % 30 % 27 % 9 %
De 251 a 500 54 % 49 % 43 % 27 %
De 501 a 1000 20 % 20 % 21 % 25 %
De 1001 a 5000 21 % 21 % 26 % 34 %
Más de 5000 5 % 8 % 9 % 8 %
Total grandes 30 % 39 % 24 % 7 %
Producción 82 % 61 % 40 % 28 %
Servicios 17 % 39 % 59 % 72 %
Total 29 % 38 % 24 % 7 %
Fuente: Elaboración propia.
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utilizado) y responsabilidad (equipo o persona
que impulsa el programa). El tercer bloque del
cuestionario (frenos e impulsores) lo forman seis
preguntas referidas a cultura de empresa, enten-
dida en este caso como hábitos horarios, criterios
en la promoción y sentido del compromiso. El
cuarto bloque propone una lista de problemas
con el fin de que el encuestado escoja los dos
más relevantes para su empresa. El quinto bloque
contiene preguntas descriptivas sobre el tamaño
de la empresa, el sector de actividad, el porcen-
taje de mujeres en la plantilla y el de trabajadores
temporales.
En las tablas adjuntas se resumen las respues-
tas a las distintas cuestiones usando los valores
medios, ya que ello permite una rápida lectura
y facilita las comparaciones. Las respuestas me-
dias en los distintos segmentos de la muestra se
han comparado usando pruebas de hipótesis
convencionales, t y ANOVA. En las pruebas de
hipótesis, p designa el nivel de significación.
En las tablas, la situación 0,01 < p < 0,05 se
indica con un asterisco (*), 0,001 < p < 0,01
con dos (**) y, finalmente, p < 0,001 con tres
(***). Las indicaciones sobre el nivel de signifi-
cación nos sirven de orientación, en el sentido
de que permiten identificar los resultados más
concluyentes.
Dado que los niveles de significación se usan
aquí solamente como referencia, puesto que no se
pretende extrapolar los resultados de este estudio
a ninguna «población», nos hemos contentado,
en las comparaciones de medias, con las prue-
bas mencionadas, a pesar de tratarse de variables
discretas y no darse condiciones de normalidad.
Por otra parte, dado el tamaño de muestra de este
estudio, las pruebas t y F son aproximadamente
válidas, en virtud del teorema central del límite.
En algunos casos hemos juzgado de interés
comparar la distribución completa de las respues-
tas, no solamente la media. En tales casos, he-
mos aplicado una prueba chi cuadrado o, cuando
las dos variables implicadas en el análisis eran
ordinales (como el porcentaje de mujeres y el
tamaño).
La correlación tau-b se usado para definir una
matriz de proximidad para el conjunto de cues-
tiones en el que se basa el análisis. A partir de
esta matriz, hemos obtenido una representación
gráfica por un algoritmo de escalado multidimen-
sional (concretamente, MDS métrico clásico).
Ese gráfico ilustra la agrupación de cuestiones.
Se puede encontrar información sobre los mé-
todos de escalado en cualquier texto de análisis
multivariante, por ejemplo en Hair et al. (1998).
Por último, para validar el modelo causal pro-
puesto, hemos ajustado un modelo de ecuacio-
nes estructurales, tomando los valores estimados
dados por el método de máxima verosimilitud
que se describe en la mayoría de textos sobre
ecuaciones estructurales (Kline,1998).
Todos los análisis se han realizado con Stata
10, menos el del modelo causal, para el que ha
usado Mplus 5.
4. Resultados
1
En este estudio pretendíamos usar los resultados
de la encuesta de cara a validar las hipótesis plan-
teadas sobre la implementación de las políticas
de conciliación e igualdad. Con tal fin, se han
utilizado los datos disponibles para el diseño de
un modelo estructural, como puede verse a con-
tinuación.
1 Los coecientes que vienen en el diagrama son estandarizados, y
sus valores estimados fueron calculados con Mplus. En términos esta-
dísticos, el modelo es altamente satisfactorio, con un estadístico chi
cuadrado 3,01 (df = 3, p = 0,391) e índices CFI = TLI = 1. La correlación
entre liderazgo y cultura es 0,47. El modelo se ensayó por separado en
empresas grandes y PYME, sin hallar diferencias dignas de mención.
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En general, las empresas encuestadas de la
muestra, responden de un modo más unánime
ante estos «facilitadores»
2
que ante las cuestiones
sobre el uso y disponibilidad de las políticas de
conciliación e igualdad en la empresa. Por este
motivo a estos cuatro factores los hemos deno-
minando facilitadores del proceso comunicativo y de
implantación de un programa.
Este hecho nos permite establecer un modelo
estructural entre los facilitadores, con relaciones
causales entre ellos. De su lectura puede con-
cluirse cómo se implantan los programas en las
empresas españolas de este periodo y extraerse
algunas conclusiones:
2 Sensibilización y ejemplaridad del directivo ante el uso de políticas
(liderazgo), el presupuesto y diseño del programa (estrategia), comu-
nicación interna del programa y equipo responsable (mandos inter-
medios, directivo a tiempo parcial o sindicato).
• En general observamos que la comunicación
formal mejora con el tamaño de la empresa -me-
nos en las pymes de entre 50-250 emplea-
dos (Tabla 2.3 y 2.4)- y cuando se da un alto
porcentaje de mujeres en plantilla (Tabla 2.5).
• También observamos que todos los elementos
del modelo -liderazgo, comunicación, estra-
tegia y equipo responsable- mejoran y crecen
conforme la presencia de mujeres en plantilla y
en puestos directivos es mayor (Tabla 2.6) sien-
do la correlación más alta la que se da entre
comunicación del programa y presupuesto
asignado al mismo (Tabla 2.7).
5. Conclusiones
1. El estilo directivo o de liderazgo, así como la
cultura de empresa son dos factores fuerte-
mente correlacionados de cara al éxito de la
implantación de un programa de conciliación
0,50
0,22
Cultura:
idea vigente sobre
compromiso, horarios
y promoción en
relación al uso de
las medidas
de conciliación
Comunicación:
comunicados,
reuniones jefes
de departamento,
reuniones de toda
la empresa
0,25
Liderazgo:
sensibilización y
ejemplaridad
Estrategia:
presupuesto
asignado
0,30
0,47
0,33
0,45
Equipo responsable:
comité sindical,
equipo aisgnado para
impulsar el programa
desde RRHH
Fuente: Elaboración propia.
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e igualdad. Ambos factores se ven modifica-
dos cuando en la organización o el porcentaje
de empleadas es superior al 50 %. Aunque
en pocas ocasiones la comunicación se con-
sidera una competencia clave del directivo,
la presencia de mujeres en la organización,
está favoreciendo un cambio en este sentido.
Por tanto, favorecer la presencia de mujeres
directivas facilita el necesario cambio cultural
en las compañías hacia modelos más flexibles,
equitativos y corresponsables (Tabla 2.5 y 2.6).
2. La comunicación interna, en su aspecto informal
y formal, resulta ser la gran configuradora de la
cultura de empresa. La comunicación interna pa-
ra ser eficaz debe contar con recursos económicos
y humanos, es decir una estrategia presupues-
taria clara impulsada por un liderazgo fuerte.
Sin embargo, la comunicación interna sigue
siendo la asignatura pendiente de la empresa
española debido a la escasez de presupuesto
asignado (ver correlaciones establecidas en el
modelo estructural).
3. Los programas de igualdad y conciliación, intro-
ducidos mayoritariamente a raíz de las deman-
das de las empleadas que son madres, así como
por la fuerza del contexto legal, están forzando
un cambio en lo que respecta a transparencia,
participación y equidad de género en todos los
niveles de la empresa. En la muestra analizada
se observa todavía una baja correlación entre
liderazgo y presupuesto asignado (0,47) en
los programas, hecho que indica que en Es-
paña no se ha dado suficiente importancia en
la práctica y con hechos al impulso de estos
programas.
4. La debilidad del departamento de comunicación
interna está muy vinculado a la situación del
Departamento de Recursos Humanos de una
compañía. Éste es por tanto uno de los grandes
retos de las mujeres directivas ya que ellas, tal
como demuestran las estadísticas, suelen optar
preferentemente por estas posiciones (Guibert
y Castanedo, 2003) .
5. El tamaño de la empresa está asociado en gene-
ral a un mayor presupuesto disponible para ac-
ciones de comunicación interna de estos pro-
gramas. Sin embargo, también en estos casos
es posible observar fracasos en la implantación
de programas debido a determinado estilos di-
rectivos -largas jornadas laborales, reuniones a
horas intempestivas, penalización de la pro-
moción profesional a causa del uso de políticas
de conciliación- que pueden contradecir con
los hechos las políticas institucionales de la
compañía (Tabla 2.3, 2.4 y 2.7).
6. Un liderazgo débil, una actitud poco compro-
metida desde la Dirección General, especial-
mente en las grandes empresas, genera difi-
cultades de comunicación interna y por tanto
desconfianza en un empleado que puede verse
abocado a invertir más horas en la empresa con
tal de ganarse el favor de sus jefes o bien que
no será capaz de manifestar sus necesidades
de conciliación trabajo- familia por miedo a las
consecuencias futuras en su consideración y
promoción profesional tal como demuestra el
bajo valor medio de «Ejemplaridad directiva»
(0,36; 0,23; 0,28; 0,22) respecto al resto de
las variables: Diseño, Presupuesto asignado,
Difusión, Equipo responsable (Tabla 2.7).
7. El hábito de llevarse trabajo a casa y de no
tener un horario de salida definido es uno de
los graves problemas de la empresa española.
Las empleadas con hijos a cargo son quienes
han introducido este debate en las empresas.
En los casos en los que ellas llegan a puestos
directivos, el índice de comunicación formal
e informal respecto a estos programas crece
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exponencialmente (Tabla 2.5 y 2.6) tanto en
las grandes empresas como en las pymes, ac-
tuando como un imán para futuras candidatas
a trabajar en esas empresas.
8. Las nuevas tecnologías se presentan como un
aliado muy poderoso en la implantación de
la flexibilidad y del trabajo no presencial, sin
embargo, estas nuevas formas de organización
del trabajo requieren también modos más so-
fisticados y eficaces de comunicación interna y
de dirección que aún no se han desarrollado efi-
cazmente en las empresas en las que la mayoría
de los directivos se ven incapaces de dirigir en
régimen de teletrabajo.
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aDResearch ESIC
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Anexos
1. Tablas
Tabla 2.3.
Grandes empresas 251-500 501-1000 1001-5000 Más de 5000
Liderazgo 2,67 2,65 2,58 2,52
Estrategia 1,81 2,03 2,15 2,16
Comunicación 1,63 1,87 1,91 1,94
Equipo responsable 1,81 2,10 2,24 2,17
Tabla 2.4.
PYMES Hasta 10 11-50 51-250
Liderazgo 2,68 2,46 2,53
Estrategia 2,06 1,96 1,58
Comunicación 2,20 1,83 1,65
Equipo responsable 2,24 2,07 1,57
Tabla 2.5.
PYMES % Mujeres Menos 25 % 25-50 % 50-75 %
Liderazgo 2,58 2,86 2,77
Estrategia 1,71 1,87 1,97
Comunicación 1,61 1,84 2,03
Equipo responsable 1,59 1,81 2,03
Tabla 2.6.
Grandes % Mujeres Menos 25 % 25-50 % 50-75 %
Liderazgo 2,54 2,60 2,70
Estrategia 1,83 1,99 2,08
Comunicación 1,62 1,75 1,92
Equipo responsable 1,79 2,02 1,93
Tabla 2.7.
Sensibilización Ejemplaridad
Comunicación
del programa
Presupuesto Difusión
Ejemplaridad 0,50
Diseño 0,36 0,36
Presupuesto asignado 0,34 0,23 0,53
Difusión 0,31 0,28 0,39 0,49
Equipo responsable 0,24 0,22 0,36 0,48 0,45
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Mujeres, comunicación interna e implantación de programas de conciliación e igualdad en las empresas españolas · págs. 134 a 149
2. Cuestionario
Políticas
Indique cuántos empleados de su empresa tienen acceso a estas ventajas:
Ninguno Algunos La mayoría Todos
Horario laboral exible
Trabajo a tiempo parcial
Medio día libre a cambio de alargar la jornada el resto de la semana
Jornada reducida a cambio de una reducción salarial
Permiso por maternidad superior al que establece la ley (16 semanas)
Permiso por paternidad superior al que establece la ley (2 días)
Excedencia para cuidar de un familiar
Calendario de vacaciones exible
Dejar el lugar de trabajo por una emergencia familiar
Mantener las ventajas laborales después de un permiso largo
Sustitución del personal que está de permiso
Esfuerzo para reintegrar al empleado que vuelve de un permiso largo
Posibilidad de trabajar desde casa
Videoconferencia para reducir desplazamientos
Asesoramiento profesional
Asesoramiento personal/familiar
Asesoramiento legal/ nanciero/scal
Formación sobre temas familiares
Formación sobre cómo conciliar trabajo y familia
Formación en gestión del tiempo y estrés
Formación sobre las diferencias de estilo de trabajo entre hombres
y mujeres
Información sobre guarderías y colegios
Centro de deportes
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Indique cuántos empleados de su empresa tienen acceso a estas ventajas:
Ninguno Algunos La mayoría Todos
Información sobre centros para personas mayores o discapacitadas
Servicio de guardería (propio o subvencionado)
Seguro de vida
Seguro de accidente
Asistencia sanitaria para familiares directos
Servicio para recolocar a trabajadores que dejan la empresa por
reestructuración o cierre
Plan de jubilación
Ticket o servicio de restaurante subvencionado
Facilitadores
Cuántos directivos de su empresa . . .
Ninguno Algunos La mayoría Todos
Están sensibilizados respecto al equilibrio trabajo/familia
Son ejemplo de conducta familiarmente responsable
Indique una de las siguientes opciones:
No están en la
agenda
Fase inicial Poco utilizadas Muy utilizadas
Las políticas familiarmente
responsables ...
Ninguno Eventual Especíco Revisión anual
Presupuesto para estas políticas
De ningún
modo
Comunicado
ocial
Reunión de
directivos
Reunión de toda
la empresa
Las iniciativas familiarmente
responsables se difunden a través
de …
Nadie
Directivo o
empleado a
tiempo parcial
Directivo o
empleado a
tiempo completo
Un equipo
El responsable del proyecto
«empresa familiarmente
responsable» es …
No Poco Mucho Total
Apoyo del sindicato
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Mujeres, comunicación interna e implantación de programas de conciliación e igualdad en las empresas españolas · págs. 134 a 149
Cultura
Indique una de las siguientes opciones:
Nada Un poco Bastante Totalmente
Se espera que los empleados se lleven
trabajo a casa
Rechazar una promoción o traslado por
razones familiares puede afectar a la
carrera de un empleado en su empresa
Se juzga como menos comprometido
con la empresa a quien se benecia de
un permiso o reducción de jornada por
causa familiar
Se anima a los empleados a irse a casa
pasada cierta hora
Las decisiones del departamento de
personal tienen en cuenta la situación
familiar/personal
Los directivos son comprensivos cuando
los empleados dan prioridad a su familia
Resultados
Indique los dos problemas más relevantes para su empresa:
Resistencia de los empleados a la movilidad
geográca
Bajas por estrés
Absentismo Falta de compromiso de los empleados
Dicultad para contratar empleados clave
Poca iniciativa por parte de los em-
pleados
Dicultad para conciliar trabajo y familia
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Características de la empresa
Propiedad de la empresa
Sector
Telecomunicaciones Producción o distribución de energía o agua
Distribución y logística Química, petróleo, gas, caucho y plásticos
Hostelería y restauración Metalúrgico
Transporte Industria electrónica
Publicidad y medios Industria del software
Consultoría Industria de automoción
Otros servicios para empresas Alimentos, bebidas y tabaco
Banca, nanzas y seguros Textil, calzado, confección, cuero
Salud Madera, papel, artes grácas
Administración central y local Construcción
Enseñanza
Ocio Otros: .................................................................................
Privada Pública
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Número de empleados en España
De 250 a 500
De 501 a 1000 De 1001 a 5000 Más de 5000
Porcentaje de mujeres en la plantilla
Menos del 25 %
Del 25 al 50 % Del 50 al 75 % Más del 75 %
Porcentaje de empleados con contrato temporales
Menos del 10 %
Del 10 al 20 % Más del 20 %
Si quiere recibir un informe o una invitación para la presentación de resultados
y conclusiones del estudio, por favor, facilítenos los siguientes datos:
Nombre:
Cargo:
Nombre de la empresa:
Dirección:
Teléfono:
Fax:
Correo electrónico: